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Die 12 erfolgreichsten Food-Startups des Jahrzehnts

Die 12 erfolgreichsten Food-Startups des Jahrzehnts


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Food-Startups sind gerade wahnsinnig heiß und diese 12 kochen richtig gut

ID 119515305 © Mohamed Ahmed Soliman | Dreamstime.com

Es ist eine großartige Zeit, um ein Food-Startup zu sein. Große Venture-Capital-Firmen pumpen Hunderte von Millionen Dollar in neue Unternehmen, die die Art und Weise, wie wir über Lebensmittel denken und mit ihnen umgehen, völlig verändern, und diese 12 Unternehmen sollten definitiv auf Ihrem Radar sein.

Die 12 erfolgreichsten Food-Startups des Jahrzehnts

ID 119515305 © Mohamed Ahmed Soliman | Dreamstime.com

Es ist eine großartige Zeit, um ein Food-Startup zu sein. Große Venture-Capital-Firmen pumpen Hunderte von Millionen Dollar in neue Unternehmen, die die Art und Weise, wie wir über Lebensmittel denken und mit ihnen umgehen, völlig verändern, und diese 12 Unternehmen sollten definitiv auf Ihrem Radar sein.

#12 Soja

Foto von Rick Kern/Getty Images für Soylent

Nur wenige Lebensmittel haben in letzter Zeit mehr Aufsehen erregt als Sojabohnenöl, „ein einfaches, gesundes und erschwingliches Getränk, das Ihren Grundnahrungsbedarf effizient decken soll“, das Anfang des Jahres eine Investition in Höhe von 20 Millionen US-Dollar gesichert geführt von VC-Firma Andreessen Horowitz. Entwickelt von a beschäftigter Unternehmer wer nicht an Essen denken wollte, aber auch nicht auf Ernährung verzichten wollte, destilliert Soylent Lebensmittel auf das Wesentliche, nämlich Kohlenhydrate, Fettsäuren, Ballaststoffe, Proteine, Ballaststoffe, Vitamine, und Mineralien. Eine Tagesnahrung (die Mischung sieht aus wie ein Milchshake) kann in drei Minuten zubereitet werden und kostet weniger als 10 US-Dollar pro Tag. Wenn es ein Lebensmittel der Zukunft gibt, dann ist es dieses. Das einzige Problem mit Soylent könnte sein, wie es heißt; Jeder, der den Charlton Heston-Star von 1973 gesehen hat Soylentgrün wird sich daran erinnern, dass das Wunderprotein mit diesem Namen, von dem die Welt ernährt wird, eine unerwartete Quelle hat: den Menschen. "Soylent Green ist Menschen!" Heston weint gegen Ende des Films.

#11 Lyfe-Küche

Lyfe Küche/Yelp

Mit Standorten in Kalifornien, Colorado, Illinois, Nevada, Tennessee, New York City, und Texas, in Palo Alto ansässig Lyfe Küche wurde 2011 gegründet und gewinnt seitdem leise an Fahrt (und Investoren). Die in Memphis ansässige Carlisle Group, ein großer Franchisenehmer von Wendy's, einen Anteil gekauft im August 2014, und sie hoffen, die Kette bis zum nächsten Jahr auf 60 Standorte auszubauen. Das Frühstück wird täglich bis 11:00 Uhr serviert und umfasst Quinoa-Buttermilch-Pfannkuchen; eine Spinat-Avocado-Frittata; und eine griechische Joghurtschüssel mit Blaubeeren, Granatapfel, Chiasamen und gerösteten Mandeln. Zu den Mittagsgerichten gehören Barbecue-Hähnchen-Fladenbrot mit gegrilltem Hühnchen-Süßmais, karamellisierten Zwiebeln, Barbecue-Sauce und Mozzarella; Mahi Fisch-Tacos mit Chayote-Krautsalat und Koriander und Chipotle-Aïoli; ein grasgefütterter Rindfleischburger mit Cheddar; „ungebratenes“ Hähnchen mit geröstetem Rosenkohl, Butternusskürbis und Cashew-Sahnesauce; gebratener Lachs mit Tomate und Fenchel; und eine thailändische rote Curry-Schüssel mit Brokkoli, Auberginen, Paprika, Erbsen, Weizenbeeren und thailändischem Basilikum. Es klingt alles gesund und lecker, rechts? Aber was unterscheidet diese Kette von all den anderen Start-ups? Jeder einzelne Artikel auf der Speisekarte, sogar der Burger, besteht aus 600 Kalorien oder weniger. Mit einer großen Auswahl an Smoothies sowie Bier und Wein vom Fass ist Lyfe Kitchen eine Kette, in die man sich leicht verlieben kann.

#10 Krave Jerky

itemmaster.com

Ruckartig ist etwas, worüber wir nicht viel nachdenken, aber Krave verwandelt es in ein handwerkliches Lebensmittel. Das naturbelassene, von Hand geschnittene, ganze Muskelfleisch wird 48 Stunden lang mariniert und dann gebacken, wodurch ein Premiumprodukt entsteht. Es ist frei von den üblichen ruckartigen Zusatzstoffen wie Nitriten und MSG, und die Aromen sind anders als alle, die Sie je gesehen haben: Schwarzkirschen-Barbecue-Schweinefleisch; Basilikum-Zitrus- und Zitronen-Knoblauch-Truthahn; und Ananas-Orange, süßer Chipotle und Chili-Limetten-Beef Jerky. Sie haben vor kurzem auch Krave Artisanal herausgebracht, das kleine Chargenaromen wie Sesam-Ingwer und Cabernet-Rosmarin-Rind, Honig-Pfirsich-Schweinefleisch und Chardonnay-Limetten-Truthahn bietet. Investoren wurden darauf aufmerksam, potenzielle Käufer auch: Die Firma wurde geschnappt von Hershey Anfang des Jahres für irgendwo zwischen 200 und 300 Millionen Dollar. Jerky kann nie mehr dasselbe sein.

#9 Revolutionsnahrungsmittel

Monkey Business Bilder/Shutterstock

Das Mittagessen in der Schule ist notorisch weit davon entfernt, nahrhaft zu sein, aber Revolution Foods ist daran, das zu ändern. Dieses Unternehmen kreiert mehr als eine Million gesunde und frische Mahlzeiten pro Woche und serviert Lebensmittel, die nur minimal verarbeitet werden; haben keinen Maissirup mit hohem Fructosegehalt, künstliche Aromen oder Zusatzstoffe; und enthalten immer Obst und Gemüse. Revolution Foods sorgt dafür, dass Kinder richtige Ernährung in der Schule (insbesondere Kinder mit kostenlosen und reduzierten Mahlzeiten), was sehr gut ist. Letztes Jahr wurde AOL-Mitbegründer Steve Case darauf aufmerksam und 30 Millionen US-Dollar investiert im Unternehmen.

#8 Jenseits von Fleisch

ID 137572599 © Piotr Swat | Dreamstime.com

Für Vegetarier war es immer eine vergebliche Anstrengung, Fleischersatz zu finden, der tatsächlich wie Fleisch aussieht, schmeckt und sich anfühlt. Bis jetzt. Jenseits von Fleisch begrüßt seine Kreation als „Fleisch aus Pflanzen“, und sie meinen es ernst. Anstatt pflanzliches Protein in eine Form zu geben und es einen Tag zu nennen (oder ein Burger), suchten sie nach denselben Bausteinen, die Fleisch enthält – Aminosäuren, Lipide, Fette, Öle, Wasser und Proteine ​​– und fanden sie in pflanzlichen Quellen. Das Ergebnis ist unheimlich fleischähnlich, aber das Ziel von Beyond Meat geht darüber hinaus: Sie wollen die menschliche Gesundheit verbessern, den Klimawandel positiv beeinflussen, globale Ressourcenbeschränkungen angehen und den Tierschutz voranbringen. Zu den Investoren gehören Bill Gates und Twitter-Mitbegründer Biz Stone, und es kürzlich eine Finanzierungsrunde der Serie D abgeschlossen, seine bisher größte.

#7 Überzogen

Anna Zheludkova/Shutterstock

Lieben Sie es zu kochen, aber hassen Sie es, Rezepte zu finden und Geld für Speisekammerzutaten auszugeben, die Sie nur einmal verwenden? Dann plattiert, das Ihnen eine wöchentliche Schachtel mit vorportionierten frischen und saisonalen Zutaten für vom Küchenchef entworfene Rezepte zusendet, die Sie auswählen und anpassen können, könnte etwas für Sie sein. Jedes Gericht wird mit einer farbigen Rezeptkarte geliefert, die Sie durch die gesamte Mahlzeit führt, und buchstäblich nichts wird verschwendet; Wenn Sie am Ende nur die Hälfte der Zitrone verwenden, die Sie erhalten, werden Sie aufgefordert, die andere Hälfte in ein Glas Wasser zu drücken. Fleisch ist antibiotikafrei, Meeresfrüchte sind nachhaltig und die Produkte sind frisch. Und wenn Sie bei Ankunft nicht zu Hause sind, bleibt Ihre Box bis zu 24 Stunden gekühlt in der Box. Das Unternehmen hat vor kurzem eine $35 Series B Runde abgeschlossen von Investoren einschließlich Greycroft-Partner.

#6 Süßgrün

Wenn Sie daran denken, ein Kettenrestaurant für ein schnelles Mittagessen zum Mitnehmen zu besuchen, denken Sie höchstwahrscheinlich nicht daran, abzuholen etwas nahrhaftes. Aber das ändert sich alles mit Hilfe von Süßgrün, die gesunde und köstliche Bio-Lebensmittel aus der Region serviert. Nachhaltigkeit steht vom Essen bis zum Design im Fokus, die Speisen werden frisch zubereitet, mit saisonalen Produkten und stammen von namhaften Bauern. Außerdem sind Salate und Getreideschalen vollständig anpassbar. Mittlerweile gibt es mehr als 30 Standorte an der Ostküste und in Kalifornien. In jeder Hinsicht, wenn Sie sich gesund und sauber ernähren möchten, ist Sweetgreen Ihr neuer bester Freund und mit einem 35-Millionen-Dollar-Finanzierungsrunde vor kurzem geschlossen, könnte bald eine in Ihrer Nähe eröffnen.

#5 DoorDash

Foto von ERIC BARADAT/AFP über Getty Images

TürDash erst vor zwei Jahren auf den Markt gebracht, hat sich aber bereits auf acht Märkte im ganzen Land ausgeweitet und kürzlich 40 Millionen US-Dollar gesammelt in Series-B-Finanzierung von Kleiner Perkins und drei anderen bestehenden Investoren. Das Unternehmen arbeitet mit Restaurants in jedem Markt zusammen und seine Flotte von „Dashern“ liefert Menüartikel an Ihre Tür. Im Gegensatz zu den meisten anderen Start-ups für Restaurantlieferungen, die Essen nur aus teureren Restaurants liefern, hat DoorDash auch mit Fast-Food-Restaurants zusammengearbeitet, darunter Taco Bell.

#4 Hampton Creek

ID 41559782 © Patrickmak039 | Dreamstime.com

Hampton Creek ist vielleicht am besten bekannt für seine eifreies Gewürz Nur Mayo, das ein riesiger Verkäufer am vollständigen Nahrungsmittelmarkt ist und seinen Weg in die großen amerikanischen Lebensmittelgeschäfte arbeitet. Aber das Unternehmen macht viel mehr als nur zu machen vegane Mayo (und Kekse): Sie erforschen aufmerksam verschiedene Pflanzenarten, gruppieren sie nach Kategorien und verwenden sie, um gesunde Lebensmittel herzustellen, die so wenig Land und Wasser wie möglich verbrauchen. Hampton Creek weiß, dass es um die Daten geht, wenn es um die Herstellung von Nahrungsmitteln mit geringen Auswirkungen geht. Ende letzten Jahres hat das Unternehmen hat seine 90-Millionen-Dollar-Runde der Serie C abgeschlossen, wodurch sich die Gesamtfinanzierung auf 120 Millionen US-Dollar erhöht. Ob die Bedenken der FDA über ihre Verwendung des Begriffs „Mayo“ Auswirkungen auf ihre Zukunft haben wird, bleibt jedoch abzuwarten.

#3 Munchery

ID 119909148 © Mohamed Ahmed Soliman | Dreamstime.com

Munchery revolutioniert das Abendessen im großen Stil, indem es „frische Zutaten, kulinarisches Know-how und intelligente Abläufe kombiniert, um Mahlzeiten mit der Qualität von Restaurantessen, der Einfachheit der Bestellung und der Erschwinglichkeit der Hausmannskost zu liefern“. Lokale Profiköche entwickeln und bereiten ein ständig wechselnder Dienstplan von Speisen, die gekühlt und frisch geliefert werden, mit ausführlicher Aufwärmanleitung. Munchery ist derzeit in Betrieb San Francisco, Seattle, Los Angeles, und New York, mit weiteren Städten am Horizont. Alle Verpackungen sind umweltfreundlich und bei jeder Bestellung wird eine Mahlzeit an Bedürftige gespendet. Das Unternehmen hat seit seiner Finanzierung im Jahr 2010 etwa 30 Millionen US-Dollar aufgebracht und steht kurz vor dem Abschluss einer Runde, die einen Wert von bis zu 85 Millionen US-Dollar haben könnte, was seine Bewertung auf etwa 300 Millionen US-Dollar beziffern könnte. laut Pymnts.com.

#2 Blaue Schürze

ID 94764621 © Jaimie Duplass | Dreamstime.com

Blaue Schürze ist ein Lieferunternehmen, das alle Zutaten liefert, die Sie für die Zubereitung von drei frischen, gesunden Mahlzeiten pro Woche benötigen. Die Lieferung ist kostenlos und nach dem Abonnement können Sie jederzeit vor dem wöchentlichen Annahmeschluss stornieren. Alle Rezepte von Blue Apron sind so konzipiert, dass sie in 35 Minuten oder weniger zubereitet werden können und zwischen 500 und 700 Kalorien für eine ausgewogene Mahlzeit enthalten (sie haben sogar einen vegetarischen Plan). Die Kunden werden mit den Zutaten versorgt, um Gerichte wie Pulled Chicken Sliders mit hausgemachten Gurken und Mais nach mexikanischer Art, gegrillten Shrimps-Cocktail mit Spargel und Auberginen sowie Steak- und Sommerkürbisspieße mit Blauschimmelkäse-Kartoffelsalat zu kreieren. Es ist ein überfülltes Feld, aber Blue Apron hat sich als führend herausgestellt; im Juni ist es landete eine Investition von 135 Millionen US-Dollar angeführt von Fidelity, der dem Unternehmen eine Bewertung von etwa 2 Milliarden US-Dollar einbrachte.

#1 Instacart

Von Großstädten bis hin zu Kleinstädten im ganzen Land, Instacart macht Lebensmittel einkaufen eine ganze Menge einfacher. Die Site verbindet Sie mit Personal Shoppern in Ihrer Nähe, die Ihre Einkaufsliste mitnehmen, für Sie in Ihrem örtlichen Supermarkt einkaufen (einschließlich Kostenco und Vollwertkost) und liefern Ihre Bestellung innerhalb weniger Stunden an Ihre Tür. So einfach ist das – und revolutionär. Das Unternehmen hat jetzt etwa 4.000 Personal Shopper (unabhängige Auftragnehmer) und berechnet 3,99 US-Dollar für eine zweistündige Lieferung, 5,99 US-Dollar für eine einstündige Lieferung, wenn Benutzer 35 US-Dollar oder mehr ausgeben, oder eine Mitgliedschaft von 99 US-Dollar pro Jahr. Der Umsatz stieg 2014 um das Zehnfache und verdoppelte sich im vierten Quartal. laut CNBC, und im vergangenen Jahr hat es seine Vollzeitbeschäftigtenbasis auf 100 verdoppelt. Im Januar schloss es eine Finanzierungsrunde in Höhe von 220 Millionen US-Dollar ab und erhöhte die neue Finanzierung bei einer Bewertung von 2 Milliarden US-Dollar.


Die 20 wichtigsten Unternehmenstransformationen des letzten Jahrzehnts

Der strategische Impuls, eine übergeordnete Mission zu identifizieren, die die Organisation stimuliert, ist ein roter Faden unter den Verwandlung 20, eine neue Studie von Innosight über die transformativsten Unternehmen der Welt. Die T-20-Studie identifizierte die globalen Unternehmen, die in den letzten zehn Jahren die stärksten Geschäftstransformationen erreicht haben, gemessen an neuem Wachstum, Neupositionierung des Kerngeschäfts und finanzieller Leistung. Jedes dieser Unternehmen hat außerhalb seines traditionellen Kerngeschäfts neue Geschäftsfelder entwickelt, die zu einem bedeutenden Anteil des Gesamtgeschäfts geworden sind. Es ist jedoch die Entscheidung, der Kultur einen höheren Zweck zu verleihen, der strategische Entscheidungen leitet und Klarheit bei den täglichen Aufgaben gibt, der diese Unternehmen zum Erfolg geführt hat.

Im Jahr 2012 rutschte Dänemarks größtes Energieunternehmen, Danish Oil and Natural Gas, in eine Finanzkrise, als der Erdgaspreis um 90 % einbrach und S&P seine Kreditwürdigkeit auf negativ herabstufte. Der Vorstand stellte einen ehemaligen LEGO-Manager, Henrik Poulsen, als neuen CEO ein. Während einige Führungskräfte in den Krisenmanagementmodus übergegangen wären und Arbeiter entlassen hätten, bis sich die Preise erholten, erkannte Poulsen den Moment als Chance für einen grundlegenden Wandel.

„Wir sahen die Notwendigkeit, ein komplett neues Unternehmen aufzubauen“, sagt Poulsen. Er benannte die Firma Ørsted nach dem legendären dänischen Wissenschaftler Hans Christian Ørsted um, der die Prinzipien des Elektromagnetismus entdeckte. „Es musste eine radikale Transformation sein, die wir brauchten, um ein neues Kerngeschäft aufzubauen und neue Bereiche für nachhaltiges Wachstum zu finden. Wir haben uns den Wandel zur Bekämpfung des Klimawandels angesehen und sind eines der wenigen Unternehmen, die diese tiefgreifende Entscheidung von ganzem Herzen getroffen haben, eines der ersten zu sein, das von schwarzer auf grüne Energie umstellt.“

Dieser strategische Impuls – eine übergeordnete Mission zu identifizieren, die die Organisation stimuliert – ist ein roter Faden unter den Verwandlung 20, eine neue Studie von Innosight zu den transformativsten Unternehmen der Welt. Um diese neue Sichtweise zu untermauern, veröffentlichte der Business Roundtable letzten Monat eine von 181 CEOs unterzeichnete Erklärung, in der es heißt, dass die Bedienung der Aktionäre nicht länger der Hauptzweck eines Unternehmens sein kann, sondern vielmehr der Gesellschaft dienen muss, durch Innovation, Engagement für eine gesunde Umwelt und wirtschaftliche Chance für alle.

Unser Ziel war es, die globalen Unternehmen zu identifizieren, die in den letzten zehn Jahren die stärksten Geschäftstransformationen erreicht haben, und verwenden dabei dieselbe Methodik wie unsere Studie aus dem Jahr 2017. Unser Research-Team hat alle Unternehmen im S&P 500 und Global 2000 mit drei Objektiven gescreent:

  1. Neues Wachstum: Wie erfolgreich war das Unternehmen bei der Schaffung neuer Produkte, Dienstleistungen, neuer Märkte und neuer Geschäftsmodelle? Dazu gehört unsere wichtigste Kennzahl: der Prozentsatz des Umsatzes außerhalb des Kerngeschäfts, der neuen Wachstumsbereichen zugeschrieben werden kann.
  2. Neupositionierung des Kerns: Wie effektiv hat das Unternehmen sein traditionelles Kerngeschäft an Veränderungen oder Störungen in seinen Märkten angepasst und seinem alten Geschäft neues Leben eingehaucht?
  3. Finanzen: Hat das Unternehmen eine starke Finanz- und Börsenleistung erzielt oder hat es sein Geschäft nach Verlusten oder langsamem Wachstum umgedreht, um wieder auf den richtigen Weg zu kommen? Wir haben uns die CAGR des Umsatzes (Compound Annual Growth Rate), die Rentabilität und die CAGR des Aktienkurses während der Transformationsphase angesehen, die für jedes Unternehmen unterschiedlich war.

In unserer ersten Recherchephase wurden 52 Unternehmen identifiziert, die erhebliche Fortschritte bei der strategischen Transformation machen – nur 3 % der börsennotierten Unternehmen in unserem Datensatz. Aus dieser Zweitrundenliste hat ein Innosight-Partnergremium dafür gestimmt, sie auf 27 Finalisten einzugrenzen. Für die dritte Runde wurden folgende Unternehmen als Transformation 20 ausgewählt und von einer Management-Expertenjury bewertet (siehe Jury).

Jedes dieser Unternehmen hat außerhalb seines traditionellen Kerngeschäfts neue Geschäftsfelder entwickelt, die zu einem bedeutenden Anteil des Gesamtgeschäfts geworden sind. Wir glauben jedoch, dass es die Entscheidung ist, der Kultur einen höheren Zweck zu verleihen, der strategische Entscheidungen leitet und Klarheit bei den täglichen Aufgaben gibt, der diese Unternehmen zum Erfolg geführt hat.

Die Nummer 1 unter den Unternehmen, Netflix, ist ein typisches Beispiel. Im Jahr 2013 veröffentlichte CEO Reed Hastings ein 11-seitiges Memo an Mitarbeiter und Investoren, in dem er seine Verpflichtung beschreibt, von der reinen digitalen Verbreitung von Inhalten zu einem führenden Produzenten von Originalinhalten zu werden, der Emmys und Oscars gewinnen könnte.

Wie das Memo sagte: „Wir können und können nicht mit Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony oder Google konkurrieren. Um enorm erfolgreich zu sein, müssen wir eine fokussierte Leidenschaftsmarke sein. Starbucks, nicht 7-Eleven. Südwesten, nicht United. HBO, nicht Teller.“

Seit der Enthüllung dieses neuen Zwecks hat sich der Umsatz von Netflix ungefähr verdreifacht, seine Gewinne haben sich 32-fach vervielfacht und die CAGR der Aktie ist jährlich um 57 % gestiegen, gegenüber 11 % beim S&P 500.

Neue Bestimmung finden

In vergleichbarer Weise hat die zielgerichtete Mission der Gesundheitsvorsorge bei anderen großen Organisationen, die es auf die Liste geschafft haben, zu großen Veränderungen geführt. Die chinesische AIA Group hat sich über die Versicherung hinaus zu einem Wellnessunternehmen entwickelt, während der niederländische Elektronikriese Philips sein bisheriges Beleuchtungsgeschäft weitgehend veräußert hat, um sich auf Gesundheitstechnologie zu konzentrieren.

Die Technologieunternehmen auf unserer Liste haben im Rahmen ihres grundlegenden Wandels auch Möglichkeiten entdeckt, ihren Organisationen Sinn zu verleihen.

Siemens hat sich über das Ziel der Maximierung des Shareholder Value hinaus zu einer Mission entwickelt, „der Gesellschaft zu dienen“. Diese Transformation begann 2014 mit einem Plan namens Vision 2020, der die Nutzung von Technologien wie KI und dem Internet der Dinge vorsah. Die Änderung der Mission erforderte jedoch auch eine Änderung der Kultur. „Das größte Hindernis für jede Transformation ist buchstäblich die Art und Weise, wie wir die Dinge immer gemacht haben“, sagt Barbara Humpton, CEO von Siemens USA. Um dem Unternehmen einen höheren Zweck zu verleihen, musste die Entscheidungsfindung aus dem Zentrum in alle Geschäftsbereiche verlagert werden, damit Manager und einfache Mitarbeiter das Gefühl haben, am zukünftigen Erfolg beteiligt zu sein. „Die Eigentumskultur ist für alles von zentraler Bedeutung“, sagt Humpton. Dieser Kulturwandel bei Siemens hat Pläne vorangetrieben, sein Kerngeschäft Öl und Gas zu veräußern und das Kapital in seine Digital Industries-Einheit und das Smart Infrastructure-Geschäft mit den Schwerpunkten Energieeffizienz, erneuerbare Energiespeicherung, dezentrale Stromversorgung und Elektrofahrzeugmobilität umzuschichten.

Im Fall von Tencent Holdings wurde das Unternehmen 1998 gegründet, um die Möglichkeiten des Internets zu nutzen und Online-Chat-Foren und Videospiele für Chinas neue Generation von Digital Natives zu starten. Ab 2005, kurz nach dem Börsengang, definierte Tencent seinen Zweck als „Umsetzung unserer Online-Lifestyle-Strategie, die darauf abzielt, die Grundbedürfnisse unserer Nutzer zu befriedigen“.

Erst in den Folgejahren erweiterte der Gründer und CEO Pony Ma Huateng die Perspektive des Unternehmens, indem er sich der Mission verschrieb, „die Lebensqualität des Menschen durch digitale Innovation zu verbessern“. Seit 2011 hat Tencent stark in neues Wachstum investiert, das von Bildung und Unterhaltung über autonome Fahrzeuge und Mitfahrgelegenheiten bis hin zu Fintech und dem industriellen Internet reicht – Bereiche, die zusammen jetzt 25 % seines Umsatzes von 46 US-Dollar ausmachen. Über seinen Geschäftsbereich Tencent Education entwickelt das Unternehmen jetzt Bildungsinhalte und -dienste für Einzelpersonen, Schulen und das Bildungsmanagement. All dieses Wachstum half Tencent, das erste asiatische Unternehmen zu werden, das die Marktbewertung von 500 Milliarden US-Dollar überstieg.

Im Jahr 2019 hat Tencent seine Mission als Reaktion auf die wachsende globale Gegenreaktion gegen die Dominanz der Technologie in unserem Leben noch einmal verfeinert und es auf folgende Punkte reduziert: Technologie für das soziale Wohl.

Mehrere Unternehmen stellten fest, dass eine Neuausrichtung der Organisation zur Rettung des Planeten besonders wirkungsvoll sein kann. Ecolab, Platz 16 auf unserer Liste, ist ein Paradebeispiel.

In den frühen 2000er Jahren, als Douglas Baker Jr. CEO wurde, war Ecolab ein 80 Jahre altes Unternehmen, das durch den Verkauf von Industriereinigern und Lebensmittelsicherheitsdienstleistungen jährlich um 10 % wuchs. „Unser strategischer Plan war es, mehr von dem zu verkaufen, was wir hatten“, sagt Baker. Um weit über den Umsatz von 3,8 Milliarden US-Dollar hinaus zu wachsen, hätte das Unternehmen auch in angrenzende Märkte oder neue Regionen vordringen können, aber Baker war der Meinung, dass dies nicht mutig genug war.

Die Transformation begann mit Kundengesprächen, sagt Baker. Dieselben Kunden, die seine Kernprodukte kauften, äußerten auch Bedenken hinsichtlich des Zugangs zu sauberem Wasser. Und sie waren nicht allein. Prognosen für das Jahr 2030 zeigten, dass 70 % des weltweiten BIP in Regionen mit Wasserknappheit angesiedelt sein würden, wobei Kalifornien und Südindien die besten Beispiele sind.

Im Jahr 2011 hatte Ecolab eine Marktkapitalisierung von 12 Milliarden US-Dollar, als es das Wassertechnologieunternehmen Nalco im Rahmen eines 8-Milliarden-Dollar-Deals erwarb. Das kombinierte Unternehmen ist heute einer der weltweit führenden Anbieter von Hardware, Software und Chemie, die Herstellern und Serviceunternehmen dabei hilft, Wasser effizienter zu nutzen. Eine primäre Kennzahl, die das Unternehmen antreibt, ist die jährliche Wassereinsparung durch seine Kunden, die jetzt 188 Milliarden Gallonen beträgt, gegenüber dem Ziel von 300 Milliarden Gallonen für 2030.

„Wir haben unsere Vision erweitert und unser Ziel geändert“, sagt Baker. „Da unsere Teams ihr Bewusstsein für globale Probleme erweitert haben, ist unser Stolz gewachsen.“ Ebenso wie der Marktwert von Ecolab, der 55 Milliarden US-Dollar überschritten hat und es damit zu den 100 wertvollsten Unternehmen Amerikas zählt.

Mission ausführen unmöglich

Solche Transformationen sind nie einfach. Als das Unternehmen, das heute als Ørsted bekannt ist, seine Öl- und Erdgasgeschäfte veräußerte und mit dem Ausstieg aus der Kohle begann, entstand eine riesige Gewinnlücke, die dringend geschlossen werden musste. Das Unternehmen hatte in Offshore-Windkraft investiert, aber die Technologie war zu teuer und produzierte Energie, die mehr als doppelt so teuer war wie Onshore-Windkraft.

Unter Poulsen startete Ørsted eine von Kritikern als unmögliche Mission bezeichnete Mission: ein systematisches „Cost-out“-Programm, um die Preise für Offshore-Wind zu senken und gleichzeitig Skaleneffekte zu erzielen. Dem Unternehmen gelang es, die Kosten um mehr als 60 % zu senken, während es drei große neue Meereswindparks in Großbritannien baute und ein führendes Unternehmen in den USA erwarb.

Das Ergebnis: Der Börsengang von Ørsted im Jahr 2016 war einer der größten des Jahres, der zuvor zu etwa 80 % im Besitz der dänischen Regierung war. Der Nettogewinn ist seit Beginn der Transformation um 3 Milliarden US-Dollar gestiegen, und Ørsted ist heute das weltweit größte Offshore-Windunternehmen mit etwa einem Drittel Anteil am boomenden globalen Wachstumsmarkt.

Die Lehre dieser Mission-Changer ist klar: In einer Ära des unerbittlichen Wandels überlebt und gedeiht ein Unternehmen nicht aufgrund seiner Größe oder Leistung zu einem bestimmten Zeitpunkt, sondern aufgrund seiner Fähigkeit, sich neu zu positionieren, um eine neue Zukunft zu schaffen und Nutzen daraus zu ziehen eine zweckorientierte Mission zu diesem Zweck. Aus diesem Grund kann die strategische Transformation das Gebot der Unternehmensführung des 21. Jahrhunderts sein

Klicken Sie hier, um die vollständigen Ergebnisse und Methodik der T20-Studie anzuzeigen.

T20 Jury

  1. Rita McGrath, Management-Professorin an der Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, Vorsitzender des Singapore Economic Development Board
  3. Phil Coughlin, Chief Strategy Officer bei Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO von Inventium (Sydney, Australien)
  5. Nathan Furr, Professor für Strategie, INSEAD

Anmerkung der Redaktion: Jedes Ranking oder jeder Index ist nur eine Möglichkeit, Unternehmen oder Orte basierend auf einer bestimmten Methodik und einem bestimmten Datensatz zu analysieren und zu vergleichen. Wir bei HBR glauben, dass ein gut gestalteter Index nützliche Erkenntnisse liefern kann, auch wenn er per Definition eine Momentaufnahme eines größeren Bildes ist. Wir empfehlen Ihnen immer, die Methodik sorgfältig zu lesen.


Die 20 wichtigsten Unternehmenstransformationen des letzten Jahrzehnts

Der strategische Impuls, eine übergeordnete Mission zu identifizieren, die die Organisation stimuliert, ist ein roter Faden unter den Verwandlung 20, eine neue Studie von Innosight über die transformativsten Unternehmen der Welt. Die T-20-Studie identifizierte die globalen Unternehmen, die in den letzten zehn Jahren die stärksten Geschäftstransformationen erreicht haben, gemessen an neuem Wachstum, Neupositionierung des Kerngeschäfts und finanzieller Leistung. Jedes dieser Unternehmen hat außerhalb seines traditionellen Kerngeschäfts neue Geschäftsfelder entwickelt, die zu einem bedeutenden Anteil des Gesamtgeschäfts geworden sind. Es ist jedoch die Entscheidung, der Kultur einen höheren Zweck zu verleihen, der strategische Entscheidungen leitet und Klarheit bei den täglichen Aufgaben gibt, der diese Unternehmen zum Erfolg geführt hat.

Im Jahr 2012 rutschte Dänemarks größtes Energieunternehmen, Danish Oil and Natural Gas, in eine Finanzkrise, als der Erdgaspreis um 90 % einbrach und S&P seine Kreditwürdigkeit auf negativ herabstufte. Der Vorstand stellte einen ehemaligen LEGO-Manager, Henrik Poulsen, als neuen CEO ein. Während einige Führungskräfte in den Krisenmanagementmodus übergegangen wären und Arbeiter entlassen hätten, bis sich die Preise erholten, erkannte Poulsen den Moment als Chance für einen grundlegenden Wandel.

„Wir sahen die Notwendigkeit, ein komplett neues Unternehmen aufzubauen“, sagt Poulsen. Er benannte die Firma Ørsted nach dem legendären dänischen Wissenschaftler Hans Christian Ørsted um, der die Prinzipien des Elektromagnetismus entdeckte. „Es musste eine radikale Transformation sein, die wir brauchten, um ein neues Kerngeschäft aufzubauen und neue Bereiche für nachhaltiges Wachstum zu finden. Wir haben uns den Wandel zur Bekämpfung des Klimawandels angesehen und sind eines der wenigen Unternehmen, die diese tiefgreifende Entscheidung von ganzem Herzen getroffen haben, eines der ersten zu sein, das von schwarzer auf grüne Energie umstellt.“

Dieser strategische Impuls – eine übergeordnete Mission zu identifizieren, die die Organisation stimuliert – ist ein roter Faden unter den Verwandlung 20, eine neue Studie von Innosight zu den transformativsten Unternehmen der Welt. Um diese neue Sichtweise zu untermauern, veröffentlichte der Business Roundtable letzten Monat eine von 181 CEOs unterzeichnete Erklärung, in der es heißt, dass die Bedienung der Aktionäre nicht länger der Hauptzweck eines Unternehmens sein kann, sondern vielmehr der Gesellschaft dienen muss, durch Innovation, Engagement für eine gesunde Umwelt und wirtschaftliche Chance für alle.

Unser Ziel war es, die globalen Unternehmen zu identifizieren, die in den letzten zehn Jahren die stärksten Geschäftstransformationen erreicht haben, und verwenden dabei dieselbe Methodik wie unsere Studie aus dem Jahr 2017. Unser Research-Team hat alle Unternehmen im S&P 500 und Global 2000 mit drei Objektiven gescreent:

  1. Neues Wachstum: Wie erfolgreich war das Unternehmen bei der Schaffung neuer Produkte, Dienstleistungen, neuer Märkte und neuer Geschäftsmodelle? Dazu gehört unsere wichtigste Kennzahl: der Prozentsatz des Umsatzes außerhalb des Kerngeschäfts, der neuen Wachstumsbereichen zugeschrieben werden kann.
  2. Neupositionierung des Kerns: Wie effektiv hat das Unternehmen sein traditionelles Kerngeschäft an Veränderungen oder Störungen in seinen Märkten angepasst und seinem alten Geschäft neues Leben eingehaucht?
  3. Finanzen: Hat das Unternehmen eine starke Finanz- und Börsenleistung erzielt oder hat es sein Geschäft nach Verlusten oder langsamem Wachstum umgedreht, um wieder auf den richtigen Weg zu kommen? Wir haben uns die CAGR des Umsatzes (Compound Annual Growth Rate), die Rentabilität und die CAGR des Aktienkurses während der Transformationsphase angesehen, die für jedes Unternehmen unterschiedlich war.

In unserer ersten Recherchephase wurden 52 Unternehmen identifiziert, die erhebliche Fortschritte bei der strategischen Transformation machen – nur 3 % der börsennotierten Unternehmen in unserem Datensatz. Aus dieser Zweitrundenliste hat ein Innosight-Partnergremium dafür gestimmt, sie auf 27 Finalisten einzugrenzen. Für die dritte Runde wurden folgende Unternehmen als Transformation 20 ausgewählt und von einer Management-Expertenjury bewertet (siehe Jury).

Jedes dieser Unternehmen hat außerhalb seines traditionellen Kerngeschäfts neue Geschäftsfelder entwickelt, die zu einem bedeutenden Anteil des Gesamtgeschäfts geworden sind. Wir glauben jedoch, dass es die Entscheidung ist, der Kultur einen höheren Zweck zu verleihen, der strategische Entscheidungen leitet und Klarheit bei den täglichen Aufgaben gibt, der diese Unternehmen zum Erfolg geführt hat.

Die Nummer 1 unter den Unternehmen, Netflix, ist ein typisches Beispiel. Im Jahr 2013 veröffentlichte CEO Reed Hastings ein 11-seitiges Memo an Mitarbeiter und Investoren, in dem er seine Verpflichtung beschreibt, von der reinen digitalen Verbreitung von Inhalten zu einem führenden Produzenten von Originalinhalten zu werden, der Emmys und Oscars gewinnen könnte.

Wie das Memo sagte: „Wir können und können nicht mit Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony oder Google konkurrieren. Um enorm erfolgreich zu sein, müssen wir eine fokussierte Leidenschaftsmarke sein. Starbucks, nicht 7-Eleven. Südwesten, nicht United. HBO, nicht Teller.“

Seit der Enthüllung dieses neuen Zwecks hat sich der Umsatz von Netflix ungefähr verdreifacht, seine Gewinne haben sich 32-fach vervielfacht und die CAGR der Aktie ist jährlich um 57 % gestiegen, gegenüber 11 % beim S&P 500.

Neue Bestimmung finden

In vergleichbarer Weise hat die zielgerichtete Mission der Gesundheitsvorsorge bei anderen großen Organisationen, die es auf die Liste geschafft haben, zu großen Veränderungen geführt. Die chinesische AIA Group hat sich über die Versicherung hinaus zu einem Wellnessunternehmen entwickelt, während der niederländische Elektronikriese Philips sein bisheriges Beleuchtungsgeschäft weitgehend veräußert hat, um sich auf Gesundheitstechnologie zu konzentrieren.

Die Technologieunternehmen auf unserer Liste haben im Rahmen ihres grundlegenden Wandels auch Möglichkeiten entdeckt, ihren Organisationen Sinn zu verleihen.

Siemens hat sich über das Ziel der Maximierung des Shareholder Value hinaus zu einer Mission entwickelt, „der Gesellschaft zu dienen“. Diese Transformation begann 2014 mit einem Plan namens Vision 2020, der die Nutzung von Technologien wie KI und dem Internet der Dinge vorsah. Die Änderung der Mission erforderte jedoch auch eine Änderung der Kultur. „Das größte Hindernis für jede Transformation ist buchstäblich die Art und Weise, wie wir die Dinge immer gemacht haben“, sagt Barbara Humpton, CEO von Siemens USA. Um dem Unternehmen einen höheren Zweck zu verleihen, musste die Entscheidungsfindung aus dem Zentrum in alle Geschäftsbereiche verlagert werden, damit Manager und einfache Mitarbeiter das Gefühl haben, am zukünftigen Erfolg beteiligt zu sein. „Die Eigentumskultur ist für alles von zentraler Bedeutung“, sagt Humpton. Dieser Kulturwandel bei Siemens hat Pläne vorangetrieben, sein Kerngeschäft Öl und Gas zu veräußern und das Kapital in seine Digital Industries-Einheit und das Smart Infrastructure-Geschäft mit den Schwerpunkten Energieeffizienz, erneuerbare Energiespeicherung, dezentrale Stromversorgung und Elektrofahrzeugmobilität umzuschichten.

Im Fall von Tencent Holdings wurde das Unternehmen 1998 gegründet, um die Möglichkeiten des Internets zu nutzen und Online-Chat-Foren und Videospiele für Chinas neue Generation von Digital Natives zu starten. Ab 2005, kurz nach dem Börsengang, definierte Tencent seinen Zweck als „Umsetzung unserer Online-Lifestyle-Strategie, die darauf abzielt, die Grundbedürfnisse unserer Nutzer zu befriedigen“.

Erst in den Folgejahren erweiterte der Gründer und CEO Pony Ma Huateng die Perspektive des Unternehmens, indem er sich der Mission verschrieb, „die Lebensqualität des Menschen durch digitale Innovation zu verbessern“. Seit 2011 hat Tencent stark in neues Wachstum investiert, das von Bildung und Unterhaltung über autonome Fahrzeuge und Mitfahrgelegenheiten bis hin zu Fintech und dem industriellen Internet reicht – Bereiche, die zusammen jetzt 25 % seines Umsatzes von 46 US-Dollar ausmachen. Über seinen Geschäftsbereich Tencent Education entwickelt das Unternehmen jetzt Bildungsinhalte und -dienste für Einzelpersonen, Schulen und das Bildungsmanagement. All dieses Wachstum half Tencent, das erste asiatische Unternehmen zu werden, das die Marktbewertung von 500 Milliarden US-Dollar überstieg.

Im Jahr 2019 hat Tencent seine Mission als Reaktion auf die wachsende globale Gegenreaktion gegen die Dominanz der Technologie in unserem Leben noch einmal verfeinert und es auf folgende Punkte reduziert: Technologie für das soziale Wohl.

Mehrere Unternehmen stellten fest, dass eine Neuausrichtung der Organisation zur Rettung des Planeten besonders wirkungsvoll sein kann. Ecolab, Platz 16 auf unserer Liste, ist ein Paradebeispiel.

In den frühen 2000er Jahren, als Douglas Baker Jr. CEO wurde, war Ecolab ein 80 Jahre altes Unternehmen, das durch den Verkauf von Industriereinigern und Lebensmittelsicherheitsdienstleistungen jährlich um 10 % wuchs. „Unser strategischer Plan war es, mehr von dem zu verkaufen, was wir hatten“, sagt Baker. Um weit über den Umsatz von 3,8 Milliarden US-Dollar hinaus zu wachsen, hätte das Unternehmen auch in angrenzende Märkte oder neue Regionen vordringen können, aber Baker war der Meinung, dass dies nicht mutig genug war.

Die Transformation begann mit Kundengesprächen, sagt Baker. Dieselben Kunden, die seine Kernprodukte kauften, äußerten auch Bedenken hinsichtlich des Zugangs zu sauberem Wasser. Und sie waren nicht allein. Prognosen für das Jahr 2030 zeigten, dass 70 % des weltweiten BIP in Regionen mit Wasserknappheit angesiedelt sein würden, wobei Kalifornien und Südindien die besten Beispiele sind.

Im Jahr 2011 hatte Ecolab eine Marktkapitalisierung von 12 Milliarden US-Dollar, als es das Wassertechnologieunternehmen Nalco im Rahmen eines 8-Milliarden-Dollar-Deals erwarb. Das kombinierte Unternehmen ist heute einer der weltweit führenden Anbieter von Hardware, Software und Chemie, die Herstellern und Serviceunternehmen dabei hilft, effizienter Wasser zu nutzen. Eine primäre Kennzahl, die das Unternehmen antreibt, ist die jährliche Wassereinsparung durch seine Kunden, die jetzt 188 Milliarden Gallonen beträgt, gegenüber dem Ziel von 300 Milliarden Gallonen für 2030.

„Wir haben unsere Vision erweitert und unser Ziel geändert“, sagt Baker. „Da unsere Teams ihr Bewusstsein für globale Probleme erweitert haben, ist unser Stolz gewachsen.“ Ebenso wie der Marktwert von Ecolab, der 55 Milliarden US-Dollar überschritten hat und es damit zu den 100 wertvollsten Unternehmen Amerikas zählt.

Mission ausführen unmöglich

Solche Transformationen sind nie einfach. Als das Unternehmen, das heute als Ørsted bekannt ist, seine Öl- und Erdgasgeschäfte veräußerte und mit dem Ausstieg aus der Kohle begann, entstand eine riesige Gewinnlücke, die dringend geschlossen werden musste. Das Unternehmen hatte in Offshore-Windkraft investiert, aber die Technologie war zu teuer und produzierte Energie, die mehr als doppelt so teuer war wie Onshore-Windkraft.

Unter Poulsen startete Ørsted eine von Kritikern als unmögliche Mission bezeichnete Mission: ein systematisches „Cost-out“-Programm, um die Preise für Offshore-Wind zu senken und gleichzeitig Skaleneffekte zu erzielen. Dem Unternehmen gelang es, die Kosten um mehr als 60 % zu senken, während es drei große neue Meereswindparks in Großbritannien baute und ein führendes Unternehmen in den USA erwarb.

Das Ergebnis: Der Börsengang von Ørsted im Jahr 2016 war einer der größten des Jahres, der zuvor zu etwa 80 % im Besitz der dänischen Regierung war. Der Nettogewinn ist seit Beginn der Transformation um 3 Milliarden US-Dollar gestiegen, und Ørsted ist heute das weltweit größte Offshore-Windunternehmen mit etwa einem Drittel Anteil am boomenden globalen Wachstumsmarkt.

Die Lehre dieser Mission-Changer ist klar: In einer Ära des unerbittlichen Wandels überlebt und gedeiht ein Unternehmen nicht aufgrund seiner Größe oder Leistung zu einem bestimmten Zeitpunkt, sondern aufgrund seiner Fähigkeit, sich neu zu positionieren, um eine neue Zukunft zu schaffen und Nutzen daraus zu ziehen eine zweckorientierte Mission zu diesem Zweck. Aus diesem Grund kann die strategische Transformation das Gebot der Unternehmensführung des 21. Jahrhunderts sein

Klicken Sie hier, um die vollständigen Ergebnisse und Methodik der T20-Studie anzuzeigen.

T20 Jury

  1. Rita McGrath, Management-Professorin an der Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, Vorsitzender des Singapore Economic Development Board
  3. Phil Coughlin, Chief Strategy Officer bei Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO von Inventium (Sydney, Australien)
  5. Nathan Furr, Professor für Strategie, INSEAD

Anmerkung der Redaktion: Jedes Ranking oder jeder Index ist nur eine Möglichkeit, Unternehmen oder Orte basierend auf einer bestimmten Methodik und einem bestimmten Datensatz zu analysieren und zu vergleichen. Wir bei HBR glauben, dass ein gut gestalteter Index nützliche Erkenntnisse liefern kann, auch wenn er per Definition eine Momentaufnahme eines größeren Bildes ist. Wir empfehlen Ihnen immer, die Methodik sorgfältig zu lesen.


Die 20 wichtigsten Unternehmenstransformationen des letzten Jahrzehnts

Der strategische Impuls, eine übergeordnete Mission zu identifizieren, die die Organisation stimuliert, ist ein roter Faden unter den Verwandlung 20, eine neue Studie von Innosight über die transformativsten Unternehmen der Welt. Die T-20-Studie identifizierte die globalen Unternehmen, die in den letzten zehn Jahren die stärksten Geschäftstransformationen erreicht haben, gemessen an neuem Wachstum, Neupositionierung des Kerngeschäfts und finanzieller Leistung. Jedes dieser Unternehmen hat außerhalb seines traditionellen Kerngeschäfts neue Geschäftsfelder entwickelt, die zu einem bedeutenden Anteil des Gesamtgeschäfts geworden sind. Es ist jedoch die Entscheidung, der Kultur einen höheren Zweck zu verleihen, der strategische Entscheidungen leitet und Klarheit bei den täglichen Aufgaben gibt, der diese Unternehmen zum Erfolg geführt hat.

Im Jahr 2012 rutschte Dänemarks größtes Energieunternehmen, Danish Oil and Natural Gas, in eine Finanzkrise, als der Erdgaspreis um 90 % einbrach und S&P seine Kreditwürdigkeit auf negativ herabstufte. Der Vorstand stellte einen ehemaligen LEGO-Manager, Henrik Poulsen, als neuen CEO ein. Während einige Führungskräfte in den Krisenmanagementmodus übergegangen wären und Arbeiter entlassen hätten, bis sich die Preise erholten, erkannte Poulsen den Moment als Chance für einen grundlegenden Wandel.

„Wir sahen die Notwendigkeit, ein komplett neues Unternehmen aufzubauen“, sagt Poulsen. Er benannte die Firma Ørsted nach dem legendären dänischen Wissenschaftler Hans Christian Ørsted um, der die Prinzipien des Elektromagnetismus entdeckte. „Es musste eine radikale Transformation sein, die wir brauchten, um ein neues Kerngeschäft aufzubauen und neue Bereiche für nachhaltiges Wachstum zu finden. Wir haben uns den Wandel zur Bekämpfung des Klimawandels angesehen und sind eines der wenigen Unternehmen, die diese tiefgreifende Entscheidung von ganzem Herzen getroffen haben, eines der ersten zu sein, das von schwarzer auf grüne Energie umstellt.“

Dieser strategische Impuls – eine übergeordnete Mission zu identifizieren, die die Organisation stimuliert – ist ein roter Faden unter den Verwandlung 20, eine neue Studie von Innosight zu den transformativsten Unternehmen der Welt. Um diese neue Sichtweise zu untermauern, veröffentlichte der Business Roundtable letzten Monat eine von 181 CEOs unterzeichnete Erklärung, in der es heißt, dass die Bedienung der Aktionäre nicht länger der Hauptzweck eines Unternehmens sein kann, sondern vielmehr der Gesellschaft dienen muss, durch Innovation, Engagement für eine gesunde Umwelt und wirtschaftliche Chance für alle.

Unser Ziel war es, die globalen Unternehmen zu identifizieren, die in den letzten zehn Jahren die stärksten Geschäftstransformationen erreicht haben, und verwenden dabei dieselbe Methodik wie unsere Studie aus dem Jahr 2017. Unser Research-Team hat alle Unternehmen im S&P 500 und Global 2000 mit drei Objektiven gescreent:

  1. Neues Wachstum: Wie erfolgreich war das Unternehmen bei der Schaffung neuer Produkte, Dienstleistungen, neuer Märkte und neuer Geschäftsmodelle? Dazu gehört unsere wichtigste Kennzahl: der Prozentsatz des Umsatzes außerhalb des Kerngeschäfts, der neuen Wachstumsbereichen zugeschrieben werden kann.
  2. Neupositionierung des Kerns: Wie effektiv hat das Unternehmen sein traditionelles Kerngeschäft an Veränderungen oder Störungen in seinen Märkten angepasst und seinem alten Geschäft neues Leben eingehaucht?
  3. Finanzen: Hat das Unternehmen eine starke Finanz- und Börsenleistung erzielt oder hat es sein Geschäft nach Verlusten oder langsamem Wachstum umgedreht, um wieder auf den richtigen Weg zu kommen? Wir haben uns die CAGR des Umsatzes (Compound Annual Growth Rate), die Rentabilität und die CAGR des Aktienkurses während der Transformationsphase angesehen, die für jedes Unternehmen unterschiedlich war.

In unserer ersten Recherchephase wurden 52 Unternehmen identifiziert, die erhebliche Fortschritte bei der strategischen Transformation machen – nur 3 % der börsennotierten Unternehmen in unserem Datensatz. Aus dieser Zweitrundenliste hat ein Innosight-Partnergremium dafür gestimmt, sie auf 27 Finalisten einzugrenzen. Für die dritte Runde wurden folgende Unternehmen als Transformation 20 ausgewählt und von einer Management-Expertenjury bewertet (siehe Jury).

Jedes dieser Unternehmen hat außerhalb seines traditionellen Kerngeschäfts neue Geschäftsfelder entwickelt, die zu einem bedeutenden Anteil des Gesamtgeschäfts geworden sind. Wir glauben jedoch, dass es die Entscheidung ist, der Kultur einen höheren Zweck zu verleihen, der strategische Entscheidungen leitet und Klarheit bei den täglichen Aufgaben gibt, der diese Unternehmen zum Erfolg geführt hat.

Die Nummer 1 unter den Unternehmen, Netflix, ist ein typisches Beispiel. Im Jahr 2013 veröffentlichte CEO Reed Hastings ein 11-seitiges Memo an Mitarbeiter und Investoren, in dem er seine Verpflichtung beschreibt, von der reinen digitalen Verbreitung von Inhalten zu einem führenden Produzenten von Originalinhalten zu werden, der Emmys und Oscars gewinnen könnte.

Wie das Memo sagte: „Wir können und können nicht mit Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony oder Google konkurrieren. Um enorm erfolgreich zu sein, müssen wir eine fokussierte Leidenschaftsmarke sein. Starbucks, nicht 7-Eleven. Südwesten, nicht United. HBO, nicht Teller.“

Seit der Enthüllung dieses neuen Zwecks hat sich der Umsatz von Netflix ungefähr verdreifacht, seine Gewinne haben sich 32-fach vervielfacht und die CAGR der Aktie ist jährlich um 57 % gestiegen, gegenüber 11 % beim S&P 500.

Neue Bestimmung finden

In vergleichbarer Weise hat die zielgerichtete Mission der Gesundheitsvorsorge bei anderen großen Organisationen, die es auf die Liste geschafft haben, zu großen Veränderungen geführt. Die chinesische AIA Group hat sich über die Versicherung hinaus zu einem Wellnessunternehmen entwickelt, während der niederländische Elektronikriese Philips sein bisheriges Beleuchtungsgeschäft weitgehend veräußert hat, um sich auf Gesundheitstechnologie zu konzentrieren.

Die Technologieunternehmen auf unserer Liste haben im Rahmen ihres grundlegenden Wandels auch Möglichkeiten entdeckt, ihren Organisationen Sinn zu verleihen.

Siemens hat sich über das Ziel der Maximierung des Shareholder Value hinaus zu einer Mission entwickelt, „der Gesellschaft zu dienen“. Diese Transformation begann 2014 mit einem Plan namens Vision 2020, der die Nutzung von Technologien wie KI und dem Internet der Dinge vorsah. Die Änderung der Mission erforderte jedoch auch eine Änderung der Kultur. „Das größte Hindernis für jede Transformation ist buchstäblich die Art und Weise, wie wir die Dinge immer gemacht haben“, sagt Barbara Humpton, CEO von Siemens USA. Um dem Unternehmen einen höheren Zweck zu verleihen, musste die Entscheidungsfindung aus dem Zentrum in alle Geschäftsbereiche verlagert werden, damit Manager und einfache Mitarbeiter das Gefühl haben, am zukünftigen Erfolg beteiligt zu sein. „Die Eigentumskultur ist für alles von zentraler Bedeutung“, sagt Humpton. Dieser Kulturwandel bei Siemens hat Pläne vorangetrieben, sein Kerngeschäft Öl und Gas zu veräußern und das Kapital in seine Digital Industries-Einheit und das Smart Infrastructure-Geschäft mit den Schwerpunkten Energieeffizienz, erneuerbare Energiespeicherung, dezentrale Stromversorgung und Elektrofahrzeugmobilität umzuschichten.

Im Fall von Tencent Holdings wurde das Unternehmen 1998 gegründet, um die Möglichkeiten des Internets zu nutzen und Online-Chat-Foren und Videospiele für Chinas neue Generation von Digital Natives zu starten. Ab 2005, kurz nach dem Börsengang, definierte Tencent seinen Zweck als „Umsetzung unserer Online-Lifestyle-Strategie, die darauf abzielt, die Grundbedürfnisse unserer Nutzer zu befriedigen“.

Erst in den Folgejahren erweiterte der Gründer und CEO Pony Ma Huateng die Perspektive des Unternehmens, indem er sich der Mission verschrieb, „die Lebensqualität des Menschen durch digitale Innovation zu verbessern“. Seit 2011 hat Tencent stark in neues Wachstum investiert, das von Bildung und Unterhaltung über autonome Fahrzeuge und Mitfahrgelegenheiten bis hin zu Fintech und dem industriellen Internet reicht – Bereiche, die zusammen jetzt 25 % seines Umsatzes von 46 US-Dollar ausmachen. Über seinen Geschäftsbereich Tencent Education entwickelt das Unternehmen jetzt Bildungsinhalte und -dienste für Einzelpersonen, Schulen und das Bildungsmanagement. All dieses Wachstum half Tencent, das erste asiatische Unternehmen zu werden, das die Marktbewertung von 500 Milliarden US-Dollar überstieg.

Im Jahr 2019 hat Tencent seine Mission als Reaktion auf die wachsende globale Gegenreaktion gegen die Dominanz der Technologie in unserem Leben noch einmal verfeinert und es auf folgende Punkte reduziert: Technologie für das soziale Wohl.

Mehrere Unternehmen stellten fest, dass eine Neuausrichtung der Organisation zur Rettung des Planeten besonders wirkungsvoll sein kann. Ecolab, Platz 16 auf unserer Liste, ist ein Paradebeispiel.

In den frühen 2000er Jahren, als Douglas Baker Jr. CEO wurde, war Ecolab ein 80 Jahre altes Unternehmen, das durch den Verkauf von Industriereinigern und Lebensmittelsicherheitsdienstleistungen jährlich um 10 % wuchs. „Unser strategischer Plan war es, mehr von dem zu verkaufen, was wir hatten“, sagt Baker. Um weit über den Umsatz von 3,8 Milliarden US-Dollar hinaus zu wachsen, hätte das Unternehmen auch in angrenzende Märkte oder neue Regionen vordringen können, aber Baker war der Meinung, dass dies nicht mutig genug war.

Die Transformation begann mit Kundengesprächen, sagt Baker. Dieselben Kunden, die seine Kernprodukte kauften, äußerten auch Bedenken hinsichtlich des Zugangs zu sauberem Wasser. Und sie waren nicht allein. Prognosen für das Jahr 2030 zeigten, dass 70 % des weltweiten BIP in Regionen mit Wasserknappheit angesiedelt sein würden, wobei Kalifornien und Südindien die besten Beispiele sind.

Im Jahr 2011 hatte Ecolab eine Marktkapitalisierung von 12 Milliarden US-Dollar, als es das Wassertechnologieunternehmen Nalco im Rahmen eines 8-Milliarden-Dollar-Deals erwarb. Das kombinierte Unternehmen ist heute einer der weltweit führenden Anbieter von Hardware, Software und Chemie, die Herstellern und Serviceunternehmen dabei hilft, effizienter Wasser zu nutzen. Eine primäre Kennzahl, die das Unternehmen antreibt, ist die jährliche Wassereinsparung durch seine Kunden, die jetzt 188 Milliarden Gallonen beträgt, gegenüber dem Ziel von 300 Milliarden Gallonen für 2030.

„Wir haben unsere Vision erweitert und unser Ziel geändert“, sagt Baker. „Da unsere Teams ihr Bewusstsein für globale Probleme erweitert haben, ist unser Stolz gewachsen.“ Ebenso wie der Marktwert von Ecolab, der 55 Milliarden US-Dollar überschritten hat und es damit zu den 100 wertvollsten Unternehmen Amerikas zählt.

Mission ausführen unmöglich

Solche Transformationen sind nie einfach. Als das Unternehmen, das heute als Ørsted bekannt ist, seine Öl- und Erdgasgeschäfte veräußerte und mit dem Ausstieg aus der Kohle begann, entstand eine riesige Gewinnlücke, die dringend geschlossen werden musste. Das Unternehmen hatte in Offshore-Windkraft investiert, aber die Technologie war zu teuer und produzierte Energie, die mehr als doppelt so teuer war wie Onshore-Windkraft.

Unter Poulsen startete Ørsted eine von Kritikern als unmögliche Mission bezeichnete Mission: ein systematisches „Cost-out“-Programm, um die Preise für Offshore-Wind zu senken und gleichzeitig Skaleneffekte zu erzielen. Dem Unternehmen gelang es, die Kosten um mehr als 60 % zu senken, während es drei große neue Meereswindparks in Großbritannien baute und ein führendes Unternehmen in den USA erwarb.

Das Ergebnis: Der Börsengang von Ørsted im Jahr 2016 war einer der größten des Jahres, der zuvor zu etwa 80 % im Besitz der dänischen Regierung war. Der Nettogewinn ist seit Beginn der Transformation um 3 Milliarden US-Dollar gestiegen, und Ørsted ist heute das weltweit größte Offshore-Windunternehmen mit etwa einem Drittel Anteil am boomenden globalen Wachstumsmarkt.

Die Lehre dieser Mission-Changer ist klar: In einer Ära des unerbittlichen Wandels überlebt und gedeiht ein Unternehmen nicht aufgrund seiner Größe oder Leistung zu einem bestimmten Zeitpunkt, sondern aufgrund seiner Fähigkeit, sich neu zu positionieren, um eine neue Zukunft zu schaffen und Nutzen daraus zu ziehen eine zweckorientierte Mission zu diesem Zweck. Aus diesem Grund kann die strategische Transformation das Gebot der Unternehmensführung des 21. Jahrhunderts sein

Klicken Sie hier, um die vollständigen Ergebnisse und Methodik der T20-Studie anzuzeigen.

T20 Jury

  1. Rita McGrath, Management-Professorin an der Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, Vorsitzender des Singapore Economic Development Board
  3. Phil Coughlin, Chief Strategy Officer bei Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO von Inventium (Sydney, Australien)
  5. Nathan Furr, Professor für Strategie, INSEAD

Anmerkung der Redaktion: Jedes Ranking oder jeder Index ist nur eine Möglichkeit, Unternehmen oder Orte basierend auf einer bestimmten Methodik und einem bestimmten Datensatz zu analysieren und zu vergleichen. Wir bei HBR glauben, dass ein gut gestalteter Index nützliche Erkenntnisse liefern kann, auch wenn er per Definition eine Momentaufnahme eines größeren Bildes ist. Wir empfehlen Ihnen immer, die Methodik sorgfältig zu lesen.


Die 20 wichtigsten Unternehmenstransformationen des letzten Jahrzehnts

Der strategische Impuls, eine übergeordnete Mission zu identifizieren, die die Organisation stimuliert, ist ein roter Faden unter den Verwandlung 20, eine neue Studie von Innosight über die transformativsten Unternehmen der Welt. Die T-20-Studie identifizierte die globalen Unternehmen, die in den letzten zehn Jahren die stärksten Geschäftstransformationen erreicht haben, gemessen an neuem Wachstum, Neupositionierung des Kerngeschäfts und finanzieller Leistung. Jedes dieser Unternehmen hat außerhalb seines traditionellen Kerngeschäfts neue Geschäftsfelder entwickelt, die zu einem bedeutenden Anteil des Gesamtgeschäfts geworden sind. Es ist jedoch die Entscheidung, der Kultur einen höheren Zweck zu verleihen, der strategische Entscheidungen leitet und Klarheit bei den täglichen Aufgaben gibt, der diese Unternehmen zum Erfolg geführt hat.

Im Jahr 2012 rutschte Dänemarks größtes Energieunternehmen, Danish Oil and Natural Gas, in eine Finanzkrise, als der Erdgaspreis um 90 % einbrach und S&P seine Kreditwürdigkeit auf negativ herabstufte. Der Vorstand stellte einen ehemaligen LEGO-Manager, Henrik Poulsen, als neuen CEO ein. Während einige Führungskräfte in den Krisenmanagementmodus übergegangen wären und Arbeiter entlassen hätten, bis sich die Preise erholten, erkannte Poulsen den Moment als Chance für einen grundlegenden Wandel.

„Wir sahen die Notwendigkeit, ein komplett neues Unternehmen aufzubauen“, sagt Poulsen. Er benannte die Firma Ørsted nach dem legendären dänischen Wissenschaftler Hans Christian Ørsted um, der die Prinzipien des Elektromagnetismus entdeckte. „Es musste eine radikale Transformation sein, die wir brauchten, um ein neues Kerngeschäft aufzubauen und neue Bereiche für nachhaltiges Wachstum zu finden. Wir haben uns den Wandel zur Bekämpfung des Klimawandels angesehen und sind eines der wenigen Unternehmen, die diese tiefgreifende Entscheidung von ganzem Herzen getroffen haben, eines der ersten zu sein, das von schwarzer auf grüne Energie umstellt.“

Dieser strategische Impuls – eine übergeordnete Mission zu identifizieren, die die Organisation stimuliert – ist ein roter Faden unter den Verwandlung 20, eine neue Studie von Innosight zu den transformativsten Unternehmen der Welt. Um diese neue Sichtweise zu untermauern, veröffentlichte der Business Roundtable letzten Monat eine von 181 CEOs unterzeichnete Erklärung, in der es heißt, dass die Bedienung der Aktionäre nicht länger der Hauptzweck eines Unternehmens sein kann, sondern vielmehr der Gesellschaft dienen muss, durch Innovation, Engagement für eine gesunde Umwelt und wirtschaftliche Chance für alle.

Unser Ziel war es, die globalen Unternehmen zu identifizieren, die in den letzten zehn Jahren die stärksten Geschäftstransformationen erreicht haben, und verwenden dabei dieselbe Methodik wie unsere Studie aus dem Jahr 2017. Unser Research-Team hat alle Unternehmen im S&P 500 und Global 2000 mit drei Objektiven gescreent:

  1. Neues Wachstum: Wie erfolgreich war das Unternehmen bei der Schaffung neuer Produkte, Dienstleistungen, neuer Märkte und neuer Geschäftsmodelle? Dazu gehört unsere wichtigste Kennzahl: der Prozentsatz des Umsatzes außerhalb des Kerngeschäfts, der neuen Wachstumsbereichen zugeschrieben werden kann.
  2. Neupositionierung des Kerns: Wie effektiv hat das Unternehmen sein traditionelles Kerngeschäft an Veränderungen oder Störungen in seinen Märkten angepasst und seinem alten Geschäft neues Leben eingehaucht?
  3. Finanzen: Hat das Unternehmen eine starke Finanz- und Börsenleistung erzielt oder hat es sein Geschäft nach Verlusten oder langsamem Wachstum umgedreht, um wieder auf den richtigen Weg zu kommen? Wir haben uns die CAGR des Umsatzes (Compound Annual Growth Rate), die Rentabilität und die CAGR des Aktienkurses während der Transformationsphase angesehen, die für jedes Unternehmen unterschiedlich war.

In unserer ersten Recherchephase wurden 52 Unternehmen identifiziert, die erhebliche Fortschritte bei der strategischen Transformation machen – nur 3 % der börsennotierten Unternehmen in unserem Datensatz. Aus dieser Zweitrundenliste hat ein Innosight-Partnergremium dafür gestimmt, sie auf 27 Finalisten einzugrenzen. Für die dritte Runde wurden folgende Unternehmen als Transformation 20 ausgewählt und von einer Management-Expertenjury bewertet (siehe Jury).

Jedes dieser Unternehmen hat außerhalb seines traditionellen Kerngeschäfts neue Geschäftsfelder entwickelt, die zu einem bedeutenden Anteil des Gesamtgeschäfts geworden sind. Wir glauben jedoch, dass es die Entscheidung ist, der Kultur einen höheren Zweck zu verleihen, der strategische Entscheidungen leitet und Klarheit bei den täglichen Aufgaben gibt, der diese Unternehmen zum Erfolg geführt hat.

Die Nummer 1 unter den Unternehmen, Netflix, ist ein typisches Beispiel. Im Jahr 2013 veröffentlichte CEO Reed Hastings ein 11-seitiges Memo an Mitarbeiter und Investoren, in dem er seine Verpflichtung beschreibt, von der reinen digitalen Verbreitung von Inhalten zu einem führenden Produzenten von Originalinhalten zu werden, der Emmys und Oscars gewinnen könnte.

Wie das Memo sagte: „Wir können und können nicht mit Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony oder Google konkurrieren. Um enorm erfolgreich zu sein, müssen wir eine fokussierte Leidenschaftsmarke sein. Starbucks, nicht 7-Eleven. Südwesten, nicht United. HBO, nicht Teller.“

Seit der Enthüllung dieses neuen Zwecks hat sich der Umsatz von Netflix ungefähr verdreifacht, seine Gewinne haben sich 32-fach vervielfacht und die CAGR der Aktie ist jährlich um 57 % gestiegen, gegenüber 11 % beim S&P 500.

Neue Bestimmung finden

In vergleichbarer Weise hat die zielgerichtete Mission der Gesundheitsvorsorge bei anderen großen Organisationen, die es auf die Liste geschafft haben, zu großen Veränderungen geführt. Die chinesische AIA Group hat sich über die Versicherung hinaus zu einem Wellnessunternehmen entwickelt, während der niederländische Elektronikriese Philips sein bisheriges Beleuchtungsgeschäft weitgehend veräußert hat, um sich auf Gesundheitstechnologie zu konzentrieren.

Die Technologieunternehmen auf unserer Liste haben im Rahmen ihres grundlegenden Wandels auch Möglichkeiten entdeckt, ihren Organisationen Sinn zu verleihen.

Siemens hat sich über das Ziel der Maximierung des Shareholder Value hinaus zu einer Mission entwickelt, „der Gesellschaft zu dienen“. Diese Transformation begann 2014 mit einem Plan namens Vision 2020, der die Nutzung von Technologien wie KI und dem Internet der Dinge vorsah. Die Änderung der Mission erforderte jedoch auch eine Änderung der Kultur. „Das größte Hindernis für jede Transformation ist buchstäblich die Art und Weise, wie wir die Dinge immer gemacht haben“, sagt Barbara Humpton, CEO von Siemens USA. Um dem Unternehmen einen höheren Zweck zu verleihen, musste die Entscheidungsfindung aus dem Zentrum in alle Geschäftsbereiche verlagert werden, damit Manager und einfache Mitarbeiter das Gefühl haben, am zukünftigen Erfolg beteiligt zu sein. „Die Eigentumskultur ist für alles von zentraler Bedeutung“, sagt Humpton. Dieser Kulturwandel bei Siemens hat Pläne vorangetrieben, sein Kerngeschäft Öl und Gas zu veräußern und das Kapital in seine Digital Industries-Einheit und das Smart Infrastructure-Geschäft mit den Schwerpunkten Energieeffizienz, erneuerbare Energiespeicherung, dezentrale Stromversorgung und Elektrofahrzeugmobilität umzuschichten.

Im Fall von Tencent Holdings wurde das Unternehmen 1998 gegründet, um die Möglichkeiten des Internets zu nutzen und Online-Chat-Foren und Videospiele für Chinas neue Generation von Digital Natives zu starten. Ab 2005, kurz nach dem Börsengang, definierte Tencent seinen Zweck als „Umsetzung unserer Online-Lifestyle-Strategie, die darauf abzielt, die Grundbedürfnisse unserer Nutzer zu befriedigen“.

Erst in den Folgejahren erweiterte der Gründer und CEO Pony Ma Huateng die Perspektive des Unternehmens, indem er sich der Mission verschrieb, „die Lebensqualität des Menschen durch digitale Innovation zu verbessern“. Seit 2011 hat Tencent stark in neues Wachstum investiert, das von Bildung und Unterhaltung über autonome Fahrzeuge und Mitfahrgelegenheiten bis hin zu Fintech und dem industriellen Internet reicht – Bereiche, die zusammen jetzt 25 % seines Umsatzes von 46 US-Dollar ausmachen. Über seinen Geschäftsbereich Tencent Education entwickelt das Unternehmen jetzt Bildungsinhalte und -dienste für Einzelpersonen, Schulen und das Bildungsmanagement. All dieses Wachstum half Tencent, das erste asiatische Unternehmen zu werden, das die Marktbewertung von 500 Milliarden US-Dollar überstieg.

Im Jahr 2019 hat Tencent seine Mission als Reaktion auf die wachsende globale Gegenreaktion gegen die Dominanz der Technologie in unserem Leben noch einmal verfeinert und es auf folgende Punkte reduziert: Technologie für das soziale Wohl.

Mehrere Unternehmen stellten fest, dass eine Neuausrichtung der Organisation zur Rettung des Planeten besonders wirkungsvoll sein kann. Ecolab, Platz 16 auf unserer Liste, ist ein Paradebeispiel.

In den frühen 2000er Jahren, als Douglas Baker Jr. CEO wurde, war Ecolab ein 80 Jahre altes Unternehmen, das durch den Verkauf von Industriereinigern und Lebensmittelsicherheitsdienstleistungen jährlich um 10 % wuchs. „Unser strategischer Plan war es, mehr von dem zu verkaufen, was wir hatten“, sagt Baker. Um weit über den Umsatz von 3,8 Milliarden US-Dollar hinaus zu wachsen, hätte das Unternehmen auch in angrenzende Märkte oder neue Regionen vordringen können, aber Baker war der Meinung, dass dies nicht mutig genug war.

Die Transformation begann mit Kundengesprächen, sagt Baker. Dieselben Kunden, die seine Kernprodukte kauften, äußerten auch Bedenken hinsichtlich des Zugangs zu sauberem Wasser. Und sie waren nicht allein. Prognosen für das Jahr 2030 zeigten, dass 70 % des weltweiten BIP in Regionen mit Wasserknappheit angesiedelt sein würden, wobei Kalifornien und Südindien die besten Beispiele sind.

Im Jahr 2011 hatte Ecolab eine Marktkapitalisierung von 12 Milliarden US-Dollar, als es das Wassertechnologieunternehmen Nalco im Rahmen eines 8-Milliarden-Dollar-Deals erwarb. Das kombinierte Unternehmen ist heute einer der weltweit führenden Anbieter von Hardware, Software und Chemie, die Herstellern und Serviceunternehmen dabei hilft, effizienter Wasser zu nutzen. Eine primäre Kennzahl, die das Unternehmen antreibt, ist die jährliche Wassereinsparung durch seine Kunden, die jetzt 188 Milliarden Gallonen beträgt, gegenüber dem Ziel von 300 Milliarden Gallonen für 2030.

„Wir haben unsere Vision erweitert und unser Ziel geändert“, sagt Baker. „Da unsere Teams ihr Bewusstsein für globale Probleme erweitert haben, ist unser Stolz gewachsen.“ Ebenso wie der Marktwert von Ecolab, der 55 Milliarden US-Dollar überschritten hat und es damit zu den 100 wertvollsten Unternehmen Amerikas zählt.

Mission ausführen unmöglich

Solche Transformationen sind nie einfach.Als das Unternehmen, das heute als Ørsted bekannt ist, seine Öl- und Erdgasgeschäfte veräußerte und mit dem Ausstieg aus der Kohle begann, entstand eine riesige Gewinnlücke, die dringend geschlossen werden musste. Das Unternehmen hatte in Offshore-Windkraft investiert, aber die Technologie war zu teuer und produzierte Energie, die mehr als doppelt so teuer war wie Onshore-Windkraft.

Unter Poulsen startete Ørsted eine von Kritikern als unmögliche Mission bezeichnete Mission: ein systematisches „Cost-out“-Programm, um die Preise für Offshore-Wind zu senken und gleichzeitig Skaleneffekte zu erzielen. Dem Unternehmen gelang es, die Kosten um mehr als 60 % zu senken, während es drei große neue Meereswindparks in Großbritannien baute und ein führendes Unternehmen in den USA erwarb.

Das Ergebnis: Der Börsengang von Ørsted im Jahr 2016 war einer der größten des Jahres, der zuvor zu etwa 80 % im Besitz der dänischen Regierung war. Der Nettogewinn ist seit Beginn der Transformation um 3 Milliarden US-Dollar gestiegen, und Ørsted ist heute das weltweit größte Offshore-Windunternehmen mit etwa einem Drittel Anteil am boomenden globalen Wachstumsmarkt.

Die Lehre dieser Mission-Changer ist klar: In einer Ära des unerbittlichen Wandels überlebt und gedeiht ein Unternehmen nicht aufgrund seiner Größe oder Leistung zu einem bestimmten Zeitpunkt, sondern aufgrund seiner Fähigkeit, sich neu zu positionieren, um eine neue Zukunft zu schaffen und Nutzen daraus zu ziehen eine zweckorientierte Mission zu diesem Zweck. Aus diesem Grund kann die strategische Transformation das Gebot der Unternehmensführung des 21. Jahrhunderts sein

Klicken Sie hier, um die vollständigen Ergebnisse und Methodik der T20-Studie anzuzeigen.

T20 Jury

  1. Rita McGrath, Management-Professorin an der Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, Vorsitzender des Singapore Economic Development Board
  3. Phil Coughlin, Chief Strategy Officer bei Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO von Inventium (Sydney, Australien)
  5. Nathan Furr, Professor für Strategie, INSEAD

Anmerkung der Redaktion: Jedes Ranking oder jeder Index ist nur eine Möglichkeit, Unternehmen oder Orte basierend auf einer bestimmten Methodik und einem bestimmten Datensatz zu analysieren und zu vergleichen. Wir bei HBR glauben, dass ein gut gestalteter Index nützliche Erkenntnisse liefern kann, auch wenn er per Definition eine Momentaufnahme eines größeren Bildes ist. Wir empfehlen Ihnen immer, die Methodik sorgfältig zu lesen.


Die 20 wichtigsten Unternehmenstransformationen des letzten Jahrzehnts

Der strategische Impuls, eine übergeordnete Mission zu identifizieren, die die Organisation stimuliert, ist ein roter Faden unter den Verwandlung 20, eine neue Studie von Innosight über die transformativsten Unternehmen der Welt. Die T-20-Studie identifizierte die globalen Unternehmen, die in den letzten zehn Jahren die stärksten Geschäftstransformationen erreicht haben, gemessen an neuem Wachstum, Neupositionierung des Kerngeschäfts und finanzieller Leistung. Jedes dieser Unternehmen hat außerhalb seines traditionellen Kerngeschäfts neue Geschäftsfelder entwickelt, die zu einem bedeutenden Anteil des Gesamtgeschäfts geworden sind. Es ist jedoch die Entscheidung, der Kultur einen höheren Zweck zu verleihen, der strategische Entscheidungen leitet und Klarheit bei den täglichen Aufgaben gibt, der diese Unternehmen zum Erfolg geführt hat.

Im Jahr 2012 rutschte Dänemarks größtes Energieunternehmen, Danish Oil and Natural Gas, in eine Finanzkrise, als der Erdgaspreis um 90 % einbrach und S&P seine Kreditwürdigkeit auf negativ herabstufte. Der Vorstand stellte einen ehemaligen LEGO-Manager, Henrik Poulsen, als neuen CEO ein. Während einige Führungskräfte in den Krisenmanagementmodus übergegangen wären und Arbeiter entlassen hätten, bis sich die Preise erholten, erkannte Poulsen den Moment als Chance für einen grundlegenden Wandel.

„Wir sahen die Notwendigkeit, ein komplett neues Unternehmen aufzubauen“, sagt Poulsen. Er benannte die Firma Ørsted nach dem legendären dänischen Wissenschaftler Hans Christian Ørsted um, der die Prinzipien des Elektromagnetismus entdeckte. „Es musste eine radikale Transformation sein, die wir brauchten, um ein neues Kerngeschäft aufzubauen und neue Bereiche für nachhaltiges Wachstum zu finden. Wir haben uns den Wandel zur Bekämpfung des Klimawandels angesehen und sind eines der wenigen Unternehmen, die diese tiefgreifende Entscheidung von ganzem Herzen getroffen haben, eines der ersten zu sein, das von schwarzer auf grüne Energie umstellt.“

Dieser strategische Impuls – eine übergeordnete Mission zu identifizieren, die die Organisation stimuliert – ist ein roter Faden unter den Verwandlung 20, eine neue Studie von Innosight zu den transformativsten Unternehmen der Welt. Um diese neue Sichtweise zu untermauern, veröffentlichte der Business Roundtable letzten Monat eine von 181 CEOs unterzeichnete Erklärung, in der es heißt, dass die Bedienung der Aktionäre nicht länger der Hauptzweck eines Unternehmens sein kann, sondern vielmehr der Gesellschaft dienen muss, durch Innovation, Engagement für eine gesunde Umwelt und wirtschaftliche Chance für alle.

Unser Ziel war es, die globalen Unternehmen zu identifizieren, die in den letzten zehn Jahren die stärksten Geschäftstransformationen erreicht haben, und verwenden dabei dieselbe Methodik wie unsere Studie aus dem Jahr 2017. Unser Research-Team hat alle Unternehmen im S&P 500 und Global 2000 mit drei Objektiven gescreent:

  1. Neues Wachstum: Wie erfolgreich war das Unternehmen bei der Schaffung neuer Produkte, Dienstleistungen, neuer Märkte und neuer Geschäftsmodelle? Dazu gehört unsere wichtigste Kennzahl: der Prozentsatz des Umsatzes außerhalb des Kerngeschäfts, der neuen Wachstumsbereichen zugeschrieben werden kann.
  2. Neupositionierung des Kerns: Wie effektiv hat das Unternehmen sein traditionelles Kerngeschäft an Veränderungen oder Störungen in seinen Märkten angepasst und seinem alten Geschäft neues Leben eingehaucht?
  3. Finanzen: Hat das Unternehmen eine starke Finanz- und Börsenleistung erzielt oder hat es sein Geschäft nach Verlusten oder langsamem Wachstum umgedreht, um wieder auf den richtigen Weg zu kommen? Wir haben uns die CAGR des Umsatzes (Compound Annual Growth Rate), die Rentabilität und die CAGR des Aktienkurses während der Transformationsphase angesehen, die für jedes Unternehmen unterschiedlich war.

In unserer ersten Recherchephase wurden 52 Unternehmen identifiziert, die erhebliche Fortschritte bei der strategischen Transformation machen – nur 3 % der börsennotierten Unternehmen in unserem Datensatz. Aus dieser Zweitrundenliste hat ein Innosight-Partnergremium dafür gestimmt, sie auf 27 Finalisten einzugrenzen. Für die dritte Runde wurden folgende Unternehmen als Transformation 20 ausgewählt und von einer Management-Expertenjury bewertet (siehe Jury).

Jedes dieser Unternehmen hat außerhalb seines traditionellen Kerngeschäfts neue Geschäftsfelder entwickelt, die zu einem bedeutenden Anteil des Gesamtgeschäfts geworden sind. Wir glauben jedoch, dass es die Entscheidung ist, der Kultur einen höheren Zweck zu verleihen, der strategische Entscheidungen leitet und Klarheit bei den täglichen Aufgaben gibt, der diese Unternehmen zum Erfolg geführt hat.

Die Nummer 1 unter den Unternehmen, Netflix, ist ein typisches Beispiel. Im Jahr 2013 veröffentlichte CEO Reed Hastings ein 11-seitiges Memo an Mitarbeiter und Investoren, in dem er seine Verpflichtung beschreibt, von der reinen digitalen Verbreitung von Inhalten zu einem führenden Produzenten von Originalinhalten zu werden, der Emmys und Oscars gewinnen könnte.

Wie das Memo sagte: „Wir können und können nicht mit Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony oder Google konkurrieren. Um enorm erfolgreich zu sein, müssen wir eine fokussierte Leidenschaftsmarke sein. Starbucks, nicht 7-Eleven. Südwesten, nicht United. HBO, nicht Teller.“

Seit der Enthüllung dieses neuen Zwecks hat sich der Umsatz von Netflix ungefähr verdreifacht, seine Gewinne haben sich 32-fach vervielfacht und die CAGR der Aktie ist jährlich um 57 % gestiegen, gegenüber 11 % beim S&P 500.

Neue Bestimmung finden

In vergleichbarer Weise hat die zielgerichtete Mission der Gesundheitsvorsorge bei anderen großen Organisationen, die es auf die Liste geschafft haben, zu großen Veränderungen geführt. Die chinesische AIA Group hat sich über die Versicherung hinaus zu einem Wellnessunternehmen entwickelt, während der niederländische Elektronikriese Philips sein bisheriges Beleuchtungsgeschäft weitgehend veräußert hat, um sich auf Gesundheitstechnologie zu konzentrieren.

Die Technologieunternehmen auf unserer Liste haben im Rahmen ihres grundlegenden Wandels auch Möglichkeiten entdeckt, ihren Organisationen Sinn zu verleihen.

Siemens hat sich über das Ziel der Maximierung des Shareholder Value hinaus zu einer Mission entwickelt, „der Gesellschaft zu dienen“. Diese Transformation begann 2014 mit einem Plan namens Vision 2020, der die Nutzung von Technologien wie KI und dem Internet der Dinge vorsah. Die Änderung der Mission erforderte jedoch auch eine Änderung der Kultur. „Das größte Hindernis für jede Transformation ist buchstäblich die Art und Weise, wie wir die Dinge immer gemacht haben“, sagt Barbara Humpton, CEO von Siemens USA. Um dem Unternehmen einen höheren Zweck zu verleihen, musste die Entscheidungsfindung aus dem Zentrum in alle Geschäftsbereiche verlagert werden, damit Manager und einfache Mitarbeiter das Gefühl haben, am zukünftigen Erfolg beteiligt zu sein. „Die Eigentumskultur ist für alles von zentraler Bedeutung“, sagt Humpton. Dieser Kulturwandel bei Siemens hat Pläne vorangetrieben, sein Kerngeschäft Öl und Gas zu veräußern und das Kapital in seine Digital Industries-Einheit und das Smart Infrastructure-Geschäft mit den Schwerpunkten Energieeffizienz, erneuerbare Energiespeicherung, dezentrale Stromversorgung und Elektrofahrzeugmobilität umzuschichten.

Im Fall von Tencent Holdings wurde das Unternehmen 1998 gegründet, um die Möglichkeiten des Internets zu nutzen und Online-Chat-Foren und Videospiele für Chinas neue Generation von Digital Natives zu starten. Ab 2005, kurz nach dem Börsengang, definierte Tencent seinen Zweck als „Umsetzung unserer Online-Lifestyle-Strategie, die darauf abzielt, die Grundbedürfnisse unserer Nutzer zu befriedigen“.

Erst in den Folgejahren erweiterte der Gründer und CEO Pony Ma Huateng die Perspektive des Unternehmens, indem er sich der Mission verschrieb, „die Lebensqualität des Menschen durch digitale Innovation zu verbessern“. Seit 2011 hat Tencent stark in neues Wachstum investiert, das von Bildung und Unterhaltung über autonome Fahrzeuge und Mitfahrgelegenheiten bis hin zu Fintech und dem industriellen Internet reicht – Bereiche, die zusammen jetzt 25 % seines Umsatzes von 46 US-Dollar ausmachen. Über seinen Geschäftsbereich Tencent Education entwickelt das Unternehmen jetzt Bildungsinhalte und -dienste für Einzelpersonen, Schulen und das Bildungsmanagement. All dieses Wachstum half Tencent, das erste asiatische Unternehmen zu werden, das die Marktbewertung von 500 Milliarden US-Dollar überstieg.

Im Jahr 2019 hat Tencent seine Mission als Reaktion auf die wachsende globale Gegenreaktion gegen die Dominanz der Technologie in unserem Leben noch einmal verfeinert und es auf folgende Punkte reduziert: Technologie für das soziale Wohl.

Mehrere Unternehmen stellten fest, dass eine Neuausrichtung der Organisation zur Rettung des Planeten besonders wirkungsvoll sein kann. Ecolab, Platz 16 auf unserer Liste, ist ein Paradebeispiel.

In den frühen 2000er Jahren, als Douglas Baker Jr. CEO wurde, war Ecolab ein 80 Jahre altes Unternehmen, das durch den Verkauf von Industriereinigern und Lebensmittelsicherheitsdienstleistungen jährlich um 10 % wuchs. „Unser strategischer Plan war es, mehr von dem zu verkaufen, was wir hatten“, sagt Baker. Um weit über den Umsatz von 3,8 Milliarden US-Dollar hinaus zu wachsen, hätte das Unternehmen auch in angrenzende Märkte oder neue Regionen vordringen können, aber Baker war der Meinung, dass dies nicht mutig genug war.

Die Transformation begann mit Kundengesprächen, sagt Baker. Dieselben Kunden, die seine Kernprodukte kauften, äußerten auch Bedenken hinsichtlich des Zugangs zu sauberem Wasser. Und sie waren nicht allein. Prognosen für das Jahr 2030 zeigten, dass 70 % des weltweiten BIP in Regionen mit Wasserknappheit angesiedelt sein würden, wobei Kalifornien und Südindien die besten Beispiele sind.

Im Jahr 2011 hatte Ecolab eine Marktkapitalisierung von 12 Milliarden US-Dollar, als es das Wassertechnologieunternehmen Nalco im Rahmen eines 8-Milliarden-Dollar-Deals erwarb. Das kombinierte Unternehmen ist heute einer der weltweit führenden Anbieter von Hardware, Software und Chemie, die Herstellern und Serviceunternehmen dabei hilft, effizienter Wasser zu nutzen. Eine primäre Kennzahl, die das Unternehmen antreibt, ist die jährliche Wassereinsparung durch seine Kunden, die jetzt 188 Milliarden Gallonen beträgt, gegenüber dem Ziel von 300 Milliarden Gallonen für 2030.

„Wir haben unsere Vision erweitert und unser Ziel geändert“, sagt Baker. „Da unsere Teams ihr Bewusstsein für globale Probleme erweitert haben, ist unser Stolz gewachsen.“ Ebenso wie der Marktwert von Ecolab, der 55 Milliarden US-Dollar überschritten hat und es damit zu den 100 wertvollsten Unternehmen Amerikas zählt.

Mission ausführen unmöglich

Solche Transformationen sind nie einfach. Als das Unternehmen, das heute als Ørsted bekannt ist, seine Öl- und Erdgasgeschäfte veräußerte und mit dem Ausstieg aus der Kohle begann, entstand eine riesige Gewinnlücke, die dringend geschlossen werden musste. Das Unternehmen hatte in Offshore-Windkraft investiert, aber die Technologie war zu teuer und produzierte Energie, die mehr als doppelt so teuer war wie Onshore-Windkraft.

Unter Poulsen startete Ørsted eine von Kritikern als unmögliche Mission bezeichnete Mission: ein systematisches „Cost-out“-Programm, um die Preise für Offshore-Wind zu senken und gleichzeitig Skaleneffekte zu erzielen. Dem Unternehmen gelang es, die Kosten um mehr als 60 % zu senken, während es drei große neue Meereswindparks in Großbritannien baute und ein führendes Unternehmen in den USA erwarb.

Das Ergebnis: Der Börsengang von Ørsted im Jahr 2016 war einer der größten des Jahres, der zuvor zu etwa 80 % im Besitz der dänischen Regierung war. Der Nettogewinn ist seit Beginn der Transformation um 3 Milliarden US-Dollar gestiegen, und Ørsted ist heute das weltweit größte Offshore-Windunternehmen mit etwa einem Drittel Anteil am boomenden globalen Wachstumsmarkt.

Die Lehre dieser Mission-Changer ist klar: In einer Ära des unerbittlichen Wandels überlebt und gedeiht ein Unternehmen nicht aufgrund seiner Größe oder Leistung zu einem bestimmten Zeitpunkt, sondern aufgrund seiner Fähigkeit, sich neu zu positionieren, um eine neue Zukunft zu schaffen und Nutzen daraus zu ziehen eine zweckorientierte Mission zu diesem Zweck. Aus diesem Grund kann die strategische Transformation das Gebot der Unternehmensführung des 21. Jahrhunderts sein

Klicken Sie hier, um die vollständigen Ergebnisse und Methodik der T20-Studie anzuzeigen.

T20 Jury

  1. Rita McGrath, Management-Professorin an der Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, Vorsitzender des Singapore Economic Development Board
  3. Phil Coughlin, Chief Strategy Officer bei Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO von Inventium (Sydney, Australien)
  5. Nathan Furr, Professor für Strategie, INSEAD

Anmerkung der Redaktion: Jedes Ranking oder jeder Index ist nur eine Möglichkeit, Unternehmen oder Orte basierend auf einer bestimmten Methodik und einem bestimmten Datensatz zu analysieren und zu vergleichen. Wir bei HBR glauben, dass ein gut gestalteter Index nützliche Erkenntnisse liefern kann, auch wenn er per Definition eine Momentaufnahme eines größeren Bildes ist. Wir empfehlen Ihnen immer, die Methodik sorgfältig zu lesen.


Die 20 wichtigsten Unternehmenstransformationen des letzten Jahrzehnts

Der strategische Impuls, eine übergeordnete Mission zu identifizieren, die die Organisation stimuliert, ist ein roter Faden unter den Verwandlung 20, eine neue Studie von Innosight über die transformativsten Unternehmen der Welt. Die T-20-Studie identifizierte die globalen Unternehmen, die in den letzten zehn Jahren die stärksten Geschäftstransformationen erreicht haben, gemessen an neuem Wachstum, Neupositionierung des Kerngeschäfts und finanzieller Leistung. Jedes dieser Unternehmen hat außerhalb seines traditionellen Kerngeschäfts neue Geschäftsfelder entwickelt, die zu einem bedeutenden Anteil des Gesamtgeschäfts geworden sind. Es ist jedoch die Entscheidung, der Kultur einen höheren Zweck zu verleihen, der strategische Entscheidungen leitet und Klarheit bei den täglichen Aufgaben gibt, der diese Unternehmen zum Erfolg geführt hat.

Im Jahr 2012 rutschte Dänemarks größtes Energieunternehmen, Danish Oil and Natural Gas, in eine Finanzkrise, als der Erdgaspreis um 90 % einbrach und S&P seine Kreditwürdigkeit auf negativ herabstufte. Der Vorstand stellte einen ehemaligen LEGO-Manager, Henrik Poulsen, als neuen CEO ein. Während einige Führungskräfte in den Krisenmanagementmodus übergegangen wären und Arbeiter entlassen hätten, bis sich die Preise erholten, erkannte Poulsen den Moment als Chance für einen grundlegenden Wandel.

„Wir sahen die Notwendigkeit, ein komplett neues Unternehmen aufzubauen“, sagt Poulsen. Er benannte die Firma Ørsted nach dem legendären dänischen Wissenschaftler Hans Christian Ørsted um, der die Prinzipien des Elektromagnetismus entdeckte. „Es musste eine radikale Transformation sein, die wir brauchten, um ein neues Kerngeschäft aufzubauen und neue Bereiche für nachhaltiges Wachstum zu finden. Wir haben uns den Wandel zur Bekämpfung des Klimawandels angesehen und sind eines der wenigen Unternehmen, die diese tiefgreifende Entscheidung von ganzem Herzen getroffen haben, eines der ersten zu sein, das von schwarzer auf grüne Energie umstellt.“

Dieser strategische Impuls – eine übergeordnete Mission zu identifizieren, die die Organisation stimuliert – ist ein roter Faden unter den Verwandlung 20, eine neue Studie von Innosight zu den transformativsten Unternehmen der Welt. Um diese neue Sichtweise zu untermauern, veröffentlichte der Business Roundtable letzten Monat eine von 181 CEOs unterzeichnete Erklärung, in der es heißt, dass die Bedienung der Aktionäre nicht länger der Hauptzweck eines Unternehmens sein kann, sondern vielmehr der Gesellschaft dienen muss, durch Innovation, Engagement für eine gesunde Umwelt und wirtschaftliche Chance für alle.

Unser Ziel war es, die globalen Unternehmen zu identifizieren, die in den letzten zehn Jahren die stärksten Geschäftstransformationen erreicht haben, und verwenden dabei dieselbe Methodik wie unsere Studie aus dem Jahr 2017. Unser Research-Team hat alle Unternehmen im S&P 500 und Global 2000 mit drei Objektiven gescreent:

  1. Neues Wachstum: Wie erfolgreich war das Unternehmen bei der Schaffung neuer Produkte, Dienstleistungen, neuer Märkte und neuer Geschäftsmodelle? Dazu gehört unsere wichtigste Kennzahl: der Prozentsatz des Umsatzes außerhalb des Kerngeschäfts, der neuen Wachstumsbereichen zugeschrieben werden kann.
  2. Neupositionierung des Kerns: Wie effektiv hat das Unternehmen sein traditionelles Kerngeschäft an Veränderungen oder Störungen in seinen Märkten angepasst und seinem alten Geschäft neues Leben eingehaucht?
  3. Finanzen: Hat das Unternehmen eine starke Finanz- und Börsenleistung erzielt oder hat es sein Geschäft nach Verlusten oder langsamem Wachstum umgedreht, um wieder auf den richtigen Weg zu kommen? Wir haben uns die CAGR des Umsatzes (Compound Annual Growth Rate), die Rentabilität und die CAGR des Aktienkurses während der Transformationsphase angesehen, die für jedes Unternehmen unterschiedlich war.

In unserer ersten Recherchephase wurden 52 Unternehmen identifiziert, die erhebliche Fortschritte bei der strategischen Transformation machen – nur 3 % der börsennotierten Unternehmen in unserem Datensatz. Aus dieser Zweitrundenliste hat ein Innosight-Partnergremium dafür gestimmt, sie auf 27 Finalisten einzugrenzen. Für die dritte Runde wurden folgende Unternehmen als Transformation 20 ausgewählt und von einer Management-Expertenjury bewertet (siehe Jury).

Jedes dieser Unternehmen hat außerhalb seines traditionellen Kerngeschäfts neue Geschäftsfelder entwickelt, die zu einem bedeutenden Anteil des Gesamtgeschäfts geworden sind. Wir glauben jedoch, dass es die Entscheidung ist, der Kultur einen höheren Zweck zu verleihen, der strategische Entscheidungen leitet und Klarheit bei den täglichen Aufgaben gibt, der diese Unternehmen zum Erfolg geführt hat.

Die Nummer 1 unter den Unternehmen, Netflix, ist ein typisches Beispiel. Im Jahr 2013 veröffentlichte CEO Reed Hastings ein 11-seitiges Memo an Mitarbeiter und Investoren, in dem er seine Verpflichtung beschreibt, von der reinen digitalen Verbreitung von Inhalten zu einem führenden Produzenten von Originalinhalten zu werden, der Emmys und Oscars gewinnen könnte.

Wie das Memo sagte: „Wir können und können nicht mit Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony oder Google konkurrieren. Um enorm erfolgreich zu sein, müssen wir eine fokussierte Leidenschaftsmarke sein. Starbucks, nicht 7-Eleven. Südwesten, nicht United. HBO, nicht Teller.“

Seit der Enthüllung dieses neuen Zwecks hat sich der Umsatz von Netflix ungefähr verdreifacht, seine Gewinne haben sich 32-fach vervielfacht und die CAGR der Aktie ist jährlich um 57 % gestiegen, gegenüber 11 % beim S&P 500.

Neue Bestimmung finden

In vergleichbarer Weise hat die zielgerichtete Mission der Gesundheitsvorsorge bei anderen großen Organisationen, die es auf die Liste geschafft haben, zu großen Veränderungen geführt. Die chinesische AIA Group hat sich über die Versicherung hinaus zu einem Wellnessunternehmen entwickelt, während der niederländische Elektronikriese Philips sein bisheriges Beleuchtungsgeschäft weitgehend veräußert hat, um sich auf Gesundheitstechnologie zu konzentrieren.

Die Technologieunternehmen auf unserer Liste haben im Rahmen ihres grundlegenden Wandels auch Möglichkeiten entdeckt, ihren Organisationen Sinn zu verleihen.

Siemens hat sich über das Ziel der Maximierung des Shareholder Value hinaus zu einer Mission entwickelt, „der Gesellschaft zu dienen“. Diese Transformation begann 2014 mit einem Plan namens Vision 2020, der die Nutzung von Technologien wie KI und dem Internet der Dinge vorsah. Die Änderung der Mission erforderte jedoch auch eine Änderung der Kultur. „Das größte Hindernis für jede Transformation ist buchstäblich die Art und Weise, wie wir die Dinge immer gemacht haben“, sagt Barbara Humpton, CEO von Siemens USA. Um dem Unternehmen einen höheren Zweck zu verleihen, musste die Entscheidungsfindung aus dem Zentrum in alle Geschäftsbereiche verlagert werden, damit Manager und einfache Mitarbeiter das Gefühl haben, am zukünftigen Erfolg beteiligt zu sein. „Die Eigentumskultur ist für alles von zentraler Bedeutung“, sagt Humpton. Dieser Kulturwandel bei Siemens hat Pläne vorangetrieben, sein Kerngeschäft Öl und Gas zu veräußern und das Kapital in seine Digital Industries-Einheit und das Smart Infrastructure-Geschäft mit den Schwerpunkten Energieeffizienz, erneuerbare Energiespeicherung, dezentrale Stromversorgung und Elektrofahrzeugmobilität umzuschichten.

Im Fall von Tencent Holdings wurde das Unternehmen 1998 gegründet, um die Möglichkeiten des Internets zu nutzen und Online-Chat-Foren und Videospiele für Chinas neue Generation von Digital Natives zu starten. Ab 2005, kurz nach dem Börsengang, definierte Tencent seinen Zweck als „Umsetzung unserer Online-Lifestyle-Strategie, die darauf abzielt, die Grundbedürfnisse unserer Nutzer zu befriedigen“.

Erst in den Folgejahren erweiterte der Gründer und CEO Pony Ma Huateng die Perspektive des Unternehmens, indem er sich der Mission verschrieb, „die Lebensqualität des Menschen durch digitale Innovation zu verbessern“. Seit 2011 hat Tencent stark in neues Wachstum investiert, das von Bildung und Unterhaltung über autonome Fahrzeuge und Mitfahrgelegenheiten bis hin zu Fintech und dem industriellen Internet reicht – Bereiche, die zusammen jetzt 25 % seines Umsatzes von 46 US-Dollar ausmachen. Über seinen Geschäftsbereich Tencent Education entwickelt das Unternehmen jetzt Bildungsinhalte und -dienste für Einzelpersonen, Schulen und das Bildungsmanagement. All dieses Wachstum half Tencent, das erste asiatische Unternehmen zu werden, das die Marktbewertung von 500 Milliarden US-Dollar überstieg.

Im Jahr 2019 hat Tencent seine Mission als Reaktion auf die wachsende globale Gegenreaktion gegen die Dominanz der Technologie in unserem Leben noch einmal verfeinert und es auf folgende Punkte reduziert: Technologie für das soziale Wohl.

Mehrere Unternehmen stellten fest, dass eine Neuausrichtung der Organisation zur Rettung des Planeten besonders wirkungsvoll sein kann. Ecolab, Platz 16 auf unserer Liste, ist ein Paradebeispiel.

In den frühen 2000er Jahren, als Douglas Baker Jr. CEO wurde, war Ecolab ein 80 Jahre altes Unternehmen, das durch den Verkauf von Industriereinigern und Lebensmittelsicherheitsdienstleistungen jährlich um 10 % wuchs. „Unser strategischer Plan war es, mehr von dem zu verkaufen, was wir hatten“, sagt Baker. Um weit über den Umsatz von 3,8 Milliarden US-Dollar hinaus zu wachsen, hätte das Unternehmen auch in angrenzende Märkte oder neue Regionen vordringen können, aber Baker war der Meinung, dass dies nicht mutig genug war.

Die Transformation begann mit Kundengesprächen, sagt Baker. Dieselben Kunden, die seine Kernprodukte kauften, äußerten auch Bedenken hinsichtlich des Zugangs zu sauberem Wasser. Und sie waren nicht allein. Prognosen für das Jahr 2030 zeigten, dass 70 % des weltweiten BIP in Regionen mit Wasserknappheit angesiedelt sein würden, wobei Kalifornien und Südindien die besten Beispiele sind.

Im Jahr 2011 hatte Ecolab eine Marktkapitalisierung von 12 Milliarden US-Dollar, als es das Wassertechnologieunternehmen Nalco im Rahmen eines 8-Milliarden-Dollar-Deals erwarb. Das kombinierte Unternehmen ist heute einer der weltweit führenden Anbieter von Hardware, Software und Chemie, die Herstellern und Serviceunternehmen dabei hilft, effizienter Wasser zu nutzen. Eine primäre Kennzahl, die das Unternehmen antreibt, ist die jährliche Wassereinsparung durch seine Kunden, die jetzt 188 Milliarden Gallonen beträgt, gegenüber dem Ziel von 300 Milliarden Gallonen für 2030.

„Wir haben unsere Vision erweitert und unser Ziel geändert“, sagt Baker. „Da unsere Teams ihr Bewusstsein für globale Probleme erweitert haben, ist unser Stolz gewachsen.“ Ebenso wie der Marktwert von Ecolab, der 55 Milliarden US-Dollar überschritten hat und es damit zu den 100 wertvollsten Unternehmen Amerikas zählt.

Mission ausführen unmöglich

Solche Transformationen sind nie einfach. Als das Unternehmen, das heute als Ørsted bekannt ist, seine Öl- und Erdgasgeschäfte veräußerte und mit dem Ausstieg aus der Kohle begann, entstand eine riesige Gewinnlücke, die dringend geschlossen werden musste. Das Unternehmen hatte in Offshore-Windkraft investiert, aber die Technologie war zu teuer und produzierte Energie, die mehr als doppelt so teuer war wie Onshore-Windkraft.

Unter Poulsen startete Ørsted eine von Kritikern als unmögliche Mission bezeichnete Mission: ein systematisches „Cost-out“-Programm, um die Preise für Offshore-Wind zu senken und gleichzeitig Skaleneffekte zu erzielen. Dem Unternehmen gelang es, die Kosten um mehr als 60 % zu senken, während es drei große neue Meereswindparks in Großbritannien baute und ein führendes Unternehmen in den USA erwarb.

Das Ergebnis: Der Börsengang von Ørsted im Jahr 2016 war einer der größten des Jahres, der zuvor zu etwa 80 % im Besitz der dänischen Regierung war. Der Nettogewinn ist seit Beginn der Transformation um 3 Milliarden US-Dollar gestiegen, und Ørsted ist heute das weltweit größte Offshore-Windunternehmen mit etwa einem Drittel Anteil am boomenden globalen Wachstumsmarkt.

Die Lehre dieser Mission-Changer ist klar: In einer Ära des unerbittlichen Wandels überlebt und gedeiht ein Unternehmen nicht aufgrund seiner Größe oder Leistung zu einem bestimmten Zeitpunkt, sondern aufgrund seiner Fähigkeit, sich neu zu positionieren, um eine neue Zukunft zu schaffen und Nutzen daraus zu ziehen eine zweckorientierte Mission zu diesem Zweck. Aus diesem Grund kann die strategische Transformation das Gebot der Unternehmensführung des 21. Jahrhunderts sein

Klicken Sie hier, um die vollständigen Ergebnisse und Methodik der T20-Studie anzuzeigen.

T20 Jury

  1. Rita McGrath, Management-Professorin an der Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, Vorsitzender des Singapore Economic Development Board
  3. Phil Coughlin, Chief Strategy Officer bei Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO von Inventium (Sydney, Australien)
  5. Nathan Furr, Professor für Strategie, INSEAD

Anmerkung der Redaktion: Jedes Ranking oder jeder Index ist nur eine Möglichkeit, Unternehmen oder Orte basierend auf einer bestimmten Methodik und einem bestimmten Datensatz zu analysieren und zu vergleichen. Wir bei HBR glauben, dass ein gut gestalteter Index nützliche Erkenntnisse liefern kann, auch wenn er per Definition eine Momentaufnahme eines größeren Bildes ist. Wir empfehlen Ihnen immer, die Methodik sorgfältig zu lesen.


Die 20 wichtigsten Unternehmenstransformationen des letzten Jahrzehnts

Der strategische Impuls, eine übergeordnete Mission zu identifizieren, die die Organisation stimuliert, ist ein roter Faden unter den Verwandlung 20, eine neue Studie von Innosight über die transformativsten Unternehmen der Welt. Die T-20-Studie identifizierte die globalen Unternehmen, die in den letzten zehn Jahren die stärksten Geschäftstransformationen erreicht haben, gemessen an neuem Wachstum, Neupositionierung des Kerngeschäfts und finanzieller Leistung. Jedes dieser Unternehmen hat außerhalb seines traditionellen Kerngeschäfts neue Geschäftsfelder entwickelt, die zu einem bedeutenden Anteil des Gesamtgeschäfts geworden sind. Es ist jedoch die Entscheidung, der Kultur einen höheren Zweck zu verleihen, der strategische Entscheidungen leitet und Klarheit bei den täglichen Aufgaben gibt, der diese Unternehmen zum Erfolg geführt hat.

Im Jahr 2012 rutschte Dänemarks größtes Energieunternehmen, Danish Oil and Natural Gas, in eine Finanzkrise, als der Erdgaspreis um 90 % einbrach und S&P seine Kreditwürdigkeit auf negativ herabstufte. Der Vorstand stellte einen ehemaligen LEGO-Manager, Henrik Poulsen, als neuen CEO ein. Während einige Führungskräfte in den Krisenmanagementmodus übergegangen wären und Arbeiter entlassen hätten, bis sich die Preise erholten, erkannte Poulsen den Moment als Chance für einen grundlegenden Wandel.

„Wir sahen die Notwendigkeit, ein komplett neues Unternehmen aufzubauen“, sagt Poulsen. Er benannte die Firma Ørsted nach dem legendären dänischen Wissenschaftler Hans Christian Ørsted um, der die Prinzipien des Elektromagnetismus entdeckte. „Es musste eine radikale Transformation sein, die wir brauchten, um ein neues Kerngeschäft aufzubauen und neue Bereiche für nachhaltiges Wachstum zu finden. Wir haben uns den Wandel zur Bekämpfung des Klimawandels angesehen und sind eines der wenigen Unternehmen, die diese tiefgreifende Entscheidung von ganzem Herzen getroffen haben, eines der ersten zu sein, das von schwarzer auf grüne Energie umstellt.“

Dieser strategische Impuls – eine übergeordnete Mission zu identifizieren, die die Organisation stimuliert – ist ein roter Faden unter den Verwandlung 20, eine neue Studie von Innosight zu den transformativsten Unternehmen der Welt. Um diese neue Sichtweise zu untermauern, veröffentlichte der Business Roundtable letzten Monat eine von 181 CEOs unterzeichnete Erklärung, in der es heißt, dass die Bedienung der Aktionäre nicht länger der Hauptzweck eines Unternehmens sein kann, sondern vielmehr der Gesellschaft dienen muss, durch Innovation, Engagement für eine gesunde Umwelt und wirtschaftliche Chance für alle.

Unser Ziel war es, die globalen Unternehmen zu identifizieren, die in den letzten zehn Jahren die stärksten Geschäftstransformationen erreicht haben, und verwenden dabei dieselbe Methodik wie unsere Studie aus dem Jahr 2017. Unser Research-Team hat alle Unternehmen im S&P 500 und Global 2000 mit drei Objektiven gescreent:

  1. Neues Wachstum: Wie erfolgreich war das Unternehmen bei der Schaffung neuer Produkte, Dienstleistungen, neuer Märkte und neuer Geschäftsmodelle? Dazu gehört unsere wichtigste Kennzahl: der Prozentsatz des Umsatzes außerhalb des Kerngeschäfts, der neuen Wachstumsbereichen zugeschrieben werden kann.
  2. Neupositionierung des Kerns: Wie effektiv hat das Unternehmen sein traditionelles Kerngeschäft an Veränderungen oder Störungen in seinen Märkten angepasst und seinem alten Geschäft neues Leben eingehaucht?
  3. Finanzen: Hat das Unternehmen eine starke Finanz- und Börsenleistung erzielt oder hat es sein Geschäft nach Verlusten oder langsamem Wachstum umgedreht, um wieder auf den richtigen Weg zu kommen? Wir haben uns die CAGR des Umsatzes (Compound Annual Growth Rate), die Rentabilität und die CAGR des Aktienkurses während der Transformationsphase angesehen, die für jedes Unternehmen unterschiedlich war.

In unserer ersten Recherchephase wurden 52 Unternehmen identifiziert, die erhebliche Fortschritte bei der strategischen Transformation machen – nur 3 % der börsennotierten Unternehmen in unserem Datensatz. Aus dieser Zweitrundenliste hat ein Innosight-Partnergremium dafür gestimmt, sie auf 27 Finalisten einzugrenzen. Für die dritte Runde wurden folgende Unternehmen als Transformation 20 ausgewählt und von einer Management-Expertenjury bewertet (siehe Jury).

Jedes dieser Unternehmen hat außerhalb seines traditionellen Kerngeschäfts neue Geschäftsfelder entwickelt, die zu einem bedeutenden Anteil des Gesamtgeschäfts geworden sind. Wir glauben jedoch, dass es die Entscheidung ist, der Kultur einen höheren Zweck zu verleihen, der strategische Entscheidungen leitet und Klarheit bei den täglichen Aufgaben gibt, der diese Unternehmen zum Erfolg geführt hat.

Die Nummer 1 unter den Unternehmen, Netflix, ist ein typisches Beispiel. Im Jahr 2013 veröffentlichte CEO Reed Hastings ein 11-seitiges Memo an Mitarbeiter und Investoren, in dem er seine Verpflichtung beschreibt, von der reinen digitalen Verbreitung von Inhalten zu einem führenden Produzenten von Originalinhalten zu werden, der Emmys und Oscars gewinnen könnte.

Wie das Memo sagte: „Wir können und können nicht mit Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony oder Google konkurrieren. Um enorm erfolgreich zu sein, müssen wir eine fokussierte Leidenschaftsmarke sein. Starbucks, nicht 7-Eleven. Südwesten, nicht United. HBO, nicht Teller.“

Seit der Enthüllung dieses neuen Zwecks hat sich der Umsatz von Netflix ungefähr verdreifacht, seine Gewinne haben sich 32-fach vervielfacht und die CAGR der Aktie ist jährlich um 57 % gestiegen, gegenüber 11 % beim S&P 500.

Neue Bestimmung finden

In vergleichbarer Weise hat die zielgerichtete Mission der Gesundheitsvorsorge bei anderen großen Organisationen, die es auf die Liste geschafft haben, zu großen Veränderungen geführt. Die chinesische AIA Group hat sich über die Versicherung hinaus zu einem Wellnessunternehmen entwickelt, während der niederländische Elektronikriese Philips sein bisheriges Beleuchtungsgeschäft weitgehend veräußert hat, um sich auf Gesundheitstechnologie zu konzentrieren.

Die Technologieunternehmen auf unserer Liste haben im Rahmen ihres grundlegenden Wandels auch Möglichkeiten entdeckt, ihren Organisationen Sinn zu verleihen.

Siemens hat sich über das Ziel der Maximierung des Shareholder Value hinaus zu einer Mission entwickelt, „der Gesellschaft zu dienen“. Diese Transformation begann 2014 mit einem Plan namens Vision 2020, der die Nutzung von Technologien wie KI und dem Internet der Dinge vorsah. Die Änderung der Mission erforderte jedoch auch eine Änderung der Kultur. „Das größte Hindernis für jede Transformation ist buchstäblich die Art und Weise, wie wir die Dinge immer gemacht haben“, sagt Barbara Humpton, CEO von Siemens USA. Um dem Unternehmen einen höheren Zweck zu verleihen, musste die Entscheidungsfindung aus dem Zentrum in alle Geschäftsbereiche verlagert werden, damit Manager und einfache Mitarbeiter das Gefühl haben, am zukünftigen Erfolg beteiligt zu sein. „Die Eigentumskultur ist für alles von zentraler Bedeutung“, sagt Humpton. Dieser Kulturwandel bei Siemens hat Pläne vorangetrieben, sein Kerngeschäft Öl und Gas zu veräußern und das Kapital in seine Digital Industries-Einheit und das Smart Infrastructure-Geschäft mit den Schwerpunkten Energieeffizienz, erneuerbare Energiespeicherung, dezentrale Stromversorgung und Elektrofahrzeugmobilität umzuschichten.

Im Fall von Tencent Holdings wurde das Unternehmen 1998 gegründet, um die Möglichkeiten des Internets zu nutzen und Online-Chat-Foren und Videospiele für Chinas neue Generation von Digital Natives zu starten. Ab 2005, kurz nach dem Börsengang, definierte Tencent seinen Zweck als „Umsetzung unserer Online-Lifestyle-Strategie, die darauf abzielt, die Grundbedürfnisse unserer Nutzer zu befriedigen“.

Erst in den Folgejahren erweiterte der Gründer und CEO Pony Ma Huateng die Perspektive des Unternehmens, indem er sich der Mission verschrieb, „die Lebensqualität des Menschen durch digitale Innovation zu verbessern“. Seit 2011 hat Tencent stark in neues Wachstum investiert, das von Bildung und Unterhaltung über autonome Fahrzeuge und Mitfahrgelegenheiten bis hin zu Fintech und dem industriellen Internet reicht – Bereiche, die zusammen jetzt 25 % seines Umsatzes von 46 US-Dollar ausmachen. Über seinen Geschäftsbereich Tencent Education entwickelt das Unternehmen jetzt Bildungsinhalte und -dienste für Einzelpersonen, Schulen und das Bildungsmanagement. All dieses Wachstum half Tencent, das erste asiatische Unternehmen zu werden, das die Marktbewertung von 500 Milliarden US-Dollar überstieg.

Im Jahr 2019 hat Tencent seine Mission als Reaktion auf die wachsende globale Gegenreaktion gegen die Dominanz der Technologie in unserem Leben noch einmal verfeinert und es auf folgende Punkte reduziert: Technologie für das soziale Wohl.

Mehrere Unternehmen stellten fest, dass eine Neuausrichtung der Organisation zur Rettung des Planeten besonders wirkungsvoll sein kann. Ecolab, Platz 16 auf unserer Liste, ist ein Paradebeispiel.

In den frühen 2000er Jahren, als Douglas Baker Jr. CEO wurde, war Ecolab ein 80 Jahre altes Unternehmen, das durch den Verkauf von Industriereinigern und Lebensmittelsicherheitsdienstleistungen jährlich um 10 % wuchs. „Unser strategischer Plan war es, mehr von dem zu verkaufen, was wir hatten“, sagt Baker. Um weit über den Umsatz von 3,8 Milliarden US-Dollar hinaus zu wachsen, hätte das Unternehmen auch in angrenzende Märkte oder neue Regionen vordringen können, aber Baker war der Meinung, dass dies nicht mutig genug war.

Die Transformation begann mit Kundengesprächen, sagt Baker. Dieselben Kunden, die seine Kernprodukte kauften, äußerten auch Bedenken hinsichtlich des Zugangs zu sauberem Wasser. Und sie waren nicht allein. Prognosen für das Jahr 2030 zeigten, dass 70 % des weltweiten BIP in Regionen mit Wasserknappheit angesiedelt sein würden, wobei Kalifornien und Südindien die besten Beispiele sind.

Im Jahr 2011 hatte Ecolab eine Marktkapitalisierung von 12 Milliarden US-Dollar, als es das Wassertechnologieunternehmen Nalco im Rahmen eines 8-Milliarden-Dollar-Deals erwarb. Das kombinierte Unternehmen ist heute einer der weltweit führenden Anbieter von Hardware, Software und Chemie, die Herstellern und Serviceunternehmen dabei hilft, effizienter Wasser zu nutzen. Eine primäre Kennzahl, die das Unternehmen antreibt, ist die jährliche Wassereinsparung durch seine Kunden, die jetzt 188 Milliarden Gallonen beträgt, gegenüber dem Ziel von 300 Milliarden Gallonen für 2030.

„Wir haben unsere Vision erweitert und unser Ziel geändert“, sagt Baker. „Da unsere Teams ihr Bewusstsein für globale Probleme erweitert haben, ist unser Stolz gewachsen.“ Ebenso wie der Marktwert von Ecolab, der 55 Milliarden US-Dollar überschritten hat und es damit zu den 100 wertvollsten Unternehmen Amerikas zählt.

Mission ausführen unmöglich

Solche Transformationen sind nie einfach. Als das Unternehmen, das heute als Ørsted bekannt ist, seine Öl- und Erdgasgeschäfte veräußerte und mit dem Ausstieg aus der Kohle begann, entstand eine riesige Gewinnlücke, die dringend geschlossen werden musste. Das Unternehmen hatte in Offshore-Windkraft investiert, aber die Technologie war zu teuer und produzierte Energie, die mehr als doppelt so teuer war wie Onshore-Windkraft.

Unter Poulsen startete Ørsted eine von Kritikern als unmögliche Mission bezeichnete Mission: ein systematisches „Cost-out“-Programm, um die Preise für Offshore-Wind zu senken und gleichzeitig Skaleneffekte zu erzielen. Dem Unternehmen gelang es, die Kosten um mehr als 60 % zu senken, während es drei große neue Meereswindparks in Großbritannien baute und ein führendes Unternehmen in den USA erwarb.

Das Ergebnis: Der Börsengang von Ørsted im Jahr 2016 war einer der größten des Jahres, der zuvor zu etwa 80 % im Besitz der dänischen Regierung war. Der Nettogewinn ist seit Beginn der Transformation um 3 Milliarden US-Dollar gestiegen, und Ørsted ist heute das weltweit größte Offshore-Windunternehmen mit etwa einem Drittel Anteil am boomenden globalen Wachstumsmarkt.

Die Lehre dieser Mission-Changer ist klar: In einer Ära des unerbittlichen Wandels überlebt und gedeiht ein Unternehmen nicht aufgrund seiner Größe oder Leistung zu einem bestimmten Zeitpunkt, sondern aufgrund seiner Fähigkeit, sich neu zu positionieren, um eine neue Zukunft zu schaffen und Nutzen daraus zu ziehen eine zweckorientierte Mission zu diesem Zweck. Aus diesem Grund kann die strategische Transformation das Gebot der Unternehmensführung des 21. Jahrhunderts sein

Klicken Sie hier, um die vollständigen Ergebnisse und Methodik der T20-Studie anzuzeigen.

T20 Jury

  1. Rita McGrath, Management-Professorin an der Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, Vorsitzender des Singapore Economic Development Board
  3. Phil Coughlin, Chief Strategy Officer bei Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO von Inventium (Sydney, Australien)
  5. Nathan Furr, Professor für Strategie, INSEAD

Anmerkung der Redaktion: Jedes Ranking oder jeder Index ist nur eine Möglichkeit, Unternehmen oder Orte basierend auf einer bestimmten Methodik und einem bestimmten Datensatz zu analysieren und zu vergleichen. Wir bei HBR glauben, dass ein gut gestalteter Index nützliche Erkenntnisse liefern kann, auch wenn er per Definition eine Momentaufnahme eines größeren Bildes ist. Wir empfehlen Ihnen immer, die Methodik sorgfältig zu lesen.


Die 20 wichtigsten Unternehmenstransformationen des letzten Jahrzehnts

Der strategische Impuls, eine übergeordnete Mission zu identifizieren, die die Organisation stimuliert, ist ein roter Faden unter den Verwandlung 20, eine neue Studie von Innosight über die transformativsten Unternehmen der Welt. Die T-20-Studie identifizierte die globalen Unternehmen, die in den letzten zehn Jahren die stärksten Geschäftstransformationen erreicht haben, gemessen an neuem Wachstum, Neupositionierung des Kerngeschäfts und finanzieller Leistung.Jedes dieser Unternehmen hat außerhalb seines traditionellen Kerngeschäfts neue Geschäftsfelder entwickelt, die zu einem bedeutenden Anteil des Gesamtgeschäfts geworden sind. Es ist jedoch die Entscheidung, der Kultur einen höheren Zweck zu verleihen, der strategische Entscheidungen leitet und Klarheit bei den täglichen Aufgaben gibt, der diese Unternehmen zum Erfolg geführt hat.

Im Jahr 2012 rutschte Dänemarks größtes Energieunternehmen, Danish Oil and Natural Gas, in eine Finanzkrise, als der Erdgaspreis um 90 % einbrach und S&P seine Kreditwürdigkeit auf negativ herabstufte. Der Vorstand stellte einen ehemaligen LEGO-Manager, Henrik Poulsen, als neuen CEO ein. Während einige Führungskräfte in den Krisenmanagementmodus übergegangen wären und Arbeiter entlassen hätten, bis sich die Preise erholten, erkannte Poulsen den Moment als Chance für einen grundlegenden Wandel.

„Wir sahen die Notwendigkeit, ein komplett neues Unternehmen aufzubauen“, sagt Poulsen. Er benannte die Firma Ørsted nach dem legendären dänischen Wissenschaftler Hans Christian Ørsted um, der die Prinzipien des Elektromagnetismus entdeckte. „Es musste eine radikale Transformation sein, die wir brauchten, um ein neues Kerngeschäft aufzubauen und neue Bereiche für nachhaltiges Wachstum zu finden. Wir haben uns den Wandel zur Bekämpfung des Klimawandels angesehen und sind eines der wenigen Unternehmen, die diese tiefgreifende Entscheidung von ganzem Herzen getroffen haben, eines der ersten zu sein, das von schwarzer auf grüne Energie umstellt.“

Dieser strategische Impuls – eine übergeordnete Mission zu identifizieren, die die Organisation stimuliert – ist ein roter Faden unter den Verwandlung 20, eine neue Studie von Innosight zu den transformativsten Unternehmen der Welt. Um diese neue Sichtweise zu untermauern, veröffentlichte der Business Roundtable letzten Monat eine von 181 CEOs unterzeichnete Erklärung, in der es heißt, dass die Bedienung der Aktionäre nicht länger der Hauptzweck eines Unternehmens sein kann, sondern vielmehr der Gesellschaft dienen muss, durch Innovation, Engagement für eine gesunde Umwelt und wirtschaftliche Chance für alle.

Unser Ziel war es, die globalen Unternehmen zu identifizieren, die in den letzten zehn Jahren die stärksten Geschäftstransformationen erreicht haben, und verwenden dabei dieselbe Methodik wie unsere Studie aus dem Jahr 2017. Unser Research-Team hat alle Unternehmen im S&P 500 und Global 2000 mit drei Objektiven gescreent:

  1. Neues Wachstum: Wie erfolgreich war das Unternehmen bei der Schaffung neuer Produkte, Dienstleistungen, neuer Märkte und neuer Geschäftsmodelle? Dazu gehört unsere wichtigste Kennzahl: der Prozentsatz des Umsatzes außerhalb des Kerngeschäfts, der neuen Wachstumsbereichen zugeschrieben werden kann.
  2. Neupositionierung des Kerns: Wie effektiv hat das Unternehmen sein traditionelles Kerngeschäft an Veränderungen oder Störungen in seinen Märkten angepasst und seinem alten Geschäft neues Leben eingehaucht?
  3. Finanzen: Hat das Unternehmen eine starke Finanz- und Börsenleistung erzielt oder hat es sein Geschäft nach Verlusten oder langsamem Wachstum umgedreht, um wieder auf den richtigen Weg zu kommen? Wir haben uns die CAGR des Umsatzes (Compound Annual Growth Rate), die Rentabilität und die CAGR des Aktienkurses während der Transformationsphase angesehen, die für jedes Unternehmen unterschiedlich war.

In unserer ersten Recherchephase wurden 52 Unternehmen identifiziert, die erhebliche Fortschritte bei der strategischen Transformation machen – nur 3 % der börsennotierten Unternehmen in unserem Datensatz. Aus dieser Zweitrundenliste hat ein Innosight-Partnergremium dafür gestimmt, sie auf 27 Finalisten einzugrenzen. Für die dritte Runde wurden folgende Unternehmen als Transformation 20 ausgewählt und von einer Management-Expertenjury bewertet (siehe Jury).

Jedes dieser Unternehmen hat außerhalb seines traditionellen Kerngeschäfts neue Geschäftsfelder entwickelt, die zu einem bedeutenden Anteil des Gesamtgeschäfts geworden sind. Wir glauben jedoch, dass es die Entscheidung ist, der Kultur einen höheren Zweck zu verleihen, der strategische Entscheidungen leitet und Klarheit bei den täglichen Aufgaben gibt, der diese Unternehmen zum Erfolg geführt hat.

Die Nummer 1 unter den Unternehmen, Netflix, ist ein typisches Beispiel. Im Jahr 2013 veröffentlichte CEO Reed Hastings ein 11-seitiges Memo an Mitarbeiter und Investoren, in dem er seine Verpflichtung beschreibt, von der reinen digitalen Verbreitung von Inhalten zu einem führenden Produzenten von Originalinhalten zu werden, der Emmys und Oscars gewinnen könnte.

Wie das Memo sagte: „Wir können und können nicht mit Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony oder Google konkurrieren. Um enorm erfolgreich zu sein, müssen wir eine fokussierte Leidenschaftsmarke sein. Starbucks, nicht 7-Eleven. Südwesten, nicht United. HBO, nicht Teller.“

Seit der Enthüllung dieses neuen Zwecks hat sich der Umsatz von Netflix ungefähr verdreifacht, seine Gewinne haben sich 32-fach vervielfacht und die CAGR der Aktie ist jährlich um 57 % gestiegen, gegenüber 11 % beim S&P 500.

Neue Bestimmung finden

In vergleichbarer Weise hat die zielgerichtete Mission der Gesundheitsvorsorge bei anderen großen Organisationen, die es auf die Liste geschafft haben, zu großen Veränderungen geführt. Die chinesische AIA Group hat sich über die Versicherung hinaus zu einem Wellnessunternehmen entwickelt, während der niederländische Elektronikriese Philips sein bisheriges Beleuchtungsgeschäft weitgehend veräußert hat, um sich auf Gesundheitstechnologie zu konzentrieren.

Die Technologieunternehmen auf unserer Liste haben im Rahmen ihres grundlegenden Wandels auch Möglichkeiten entdeckt, ihren Organisationen Sinn zu verleihen.

Siemens hat sich über das Ziel der Maximierung des Shareholder Value hinaus zu einer Mission entwickelt, „der Gesellschaft zu dienen“. Diese Transformation begann 2014 mit einem Plan namens Vision 2020, der die Nutzung von Technologien wie KI und dem Internet der Dinge vorsah. Die Änderung der Mission erforderte jedoch auch eine Änderung der Kultur. „Das größte Hindernis für jede Transformation ist buchstäblich die Art und Weise, wie wir die Dinge immer gemacht haben“, sagt Barbara Humpton, CEO von Siemens USA. Um dem Unternehmen einen höheren Zweck zu verleihen, musste die Entscheidungsfindung aus dem Zentrum in alle Geschäftsbereiche verlagert werden, damit Manager und einfache Mitarbeiter das Gefühl haben, am zukünftigen Erfolg beteiligt zu sein. „Die Eigentumskultur ist für alles von zentraler Bedeutung“, sagt Humpton. Dieser Kulturwandel bei Siemens hat Pläne vorangetrieben, sein Kerngeschäft Öl und Gas zu veräußern und das Kapital in seine Digital Industries-Einheit und das Smart Infrastructure-Geschäft mit den Schwerpunkten Energieeffizienz, erneuerbare Energiespeicherung, dezentrale Stromversorgung und Elektrofahrzeugmobilität umzuschichten.

Im Fall von Tencent Holdings wurde das Unternehmen 1998 gegründet, um die Möglichkeiten des Internets zu nutzen und Online-Chat-Foren und Videospiele für Chinas neue Generation von Digital Natives zu starten. Ab 2005, kurz nach dem Börsengang, definierte Tencent seinen Zweck als „Umsetzung unserer Online-Lifestyle-Strategie, die darauf abzielt, die Grundbedürfnisse unserer Nutzer zu befriedigen“.

Erst in den Folgejahren erweiterte der Gründer und CEO Pony Ma Huateng die Perspektive des Unternehmens, indem er sich der Mission verschrieb, „die Lebensqualität des Menschen durch digitale Innovation zu verbessern“. Seit 2011 hat Tencent stark in neues Wachstum investiert, das von Bildung und Unterhaltung über autonome Fahrzeuge und Mitfahrgelegenheiten bis hin zu Fintech und dem industriellen Internet reicht – Bereiche, die zusammen jetzt 25 % seines Umsatzes von 46 US-Dollar ausmachen. Über seinen Geschäftsbereich Tencent Education entwickelt das Unternehmen jetzt Bildungsinhalte und -dienste für Einzelpersonen, Schulen und das Bildungsmanagement. All dieses Wachstum half Tencent, das erste asiatische Unternehmen zu werden, das die Marktbewertung von 500 Milliarden US-Dollar überstieg.

Im Jahr 2019 hat Tencent seine Mission als Reaktion auf die wachsende globale Gegenreaktion gegen die Dominanz der Technologie in unserem Leben noch einmal verfeinert und es auf folgende Punkte reduziert: Technologie für das soziale Wohl.

Mehrere Unternehmen stellten fest, dass eine Neuausrichtung der Organisation zur Rettung des Planeten besonders wirkungsvoll sein kann. Ecolab, Platz 16 auf unserer Liste, ist ein Paradebeispiel.

In den frühen 2000er Jahren, als Douglas Baker Jr. CEO wurde, war Ecolab ein 80 Jahre altes Unternehmen, das durch den Verkauf von Industriereinigern und Lebensmittelsicherheitsdienstleistungen jährlich um 10 % wuchs. „Unser strategischer Plan war es, mehr von dem zu verkaufen, was wir hatten“, sagt Baker. Um weit über den Umsatz von 3,8 Milliarden US-Dollar hinaus zu wachsen, hätte das Unternehmen auch in angrenzende Märkte oder neue Regionen vordringen können, aber Baker war der Meinung, dass dies nicht mutig genug war.

Die Transformation begann mit Kundengesprächen, sagt Baker. Dieselben Kunden, die seine Kernprodukte kauften, äußerten auch Bedenken hinsichtlich des Zugangs zu sauberem Wasser. Und sie waren nicht allein. Prognosen für das Jahr 2030 zeigten, dass 70 % des weltweiten BIP in Regionen mit Wasserknappheit angesiedelt sein würden, wobei Kalifornien und Südindien die besten Beispiele sind.

Im Jahr 2011 hatte Ecolab eine Marktkapitalisierung von 12 Milliarden US-Dollar, als es das Wassertechnologieunternehmen Nalco im Rahmen eines 8-Milliarden-Dollar-Deals erwarb. Das kombinierte Unternehmen ist heute einer der weltweit führenden Anbieter von Hardware, Software und Chemie, die Herstellern und Serviceunternehmen dabei hilft, effizienter Wasser zu nutzen. Eine primäre Kennzahl, die das Unternehmen antreibt, ist die jährliche Wassereinsparung durch seine Kunden, die jetzt 188 Milliarden Gallonen beträgt, gegenüber dem Ziel von 300 Milliarden Gallonen für 2030.

„Wir haben unsere Vision erweitert und unser Ziel geändert“, sagt Baker. „Da unsere Teams ihr Bewusstsein für globale Probleme erweitert haben, ist unser Stolz gewachsen.“ Ebenso wie der Marktwert von Ecolab, der 55 Milliarden US-Dollar überschritten hat und es damit zu den 100 wertvollsten Unternehmen Amerikas zählt.

Mission ausführen unmöglich

Solche Transformationen sind nie einfach. Als das Unternehmen, das heute als Ørsted bekannt ist, seine Öl- und Erdgasgeschäfte veräußerte und mit dem Ausstieg aus der Kohle begann, entstand eine riesige Gewinnlücke, die dringend geschlossen werden musste. Das Unternehmen hatte in Offshore-Windkraft investiert, aber die Technologie war zu teuer und produzierte Energie, die mehr als doppelt so teuer war wie Onshore-Windkraft.

Unter Poulsen startete Ørsted eine von Kritikern als unmögliche Mission bezeichnete Mission: ein systematisches „Cost-out“-Programm, um die Preise für Offshore-Wind zu senken und gleichzeitig Skaleneffekte zu erzielen. Dem Unternehmen gelang es, die Kosten um mehr als 60 % zu senken, während es drei große neue Meereswindparks in Großbritannien baute und ein führendes Unternehmen in den USA erwarb.

Das Ergebnis: Der Börsengang von Ørsted im Jahr 2016 war einer der größten des Jahres, der zuvor zu etwa 80 % im Besitz der dänischen Regierung war. Der Nettogewinn ist seit Beginn der Transformation um 3 Milliarden US-Dollar gestiegen, und Ørsted ist heute das weltweit größte Offshore-Windunternehmen mit etwa einem Drittel Anteil am boomenden globalen Wachstumsmarkt.

Die Lehre dieser Mission-Changer ist klar: In einer Ära des unerbittlichen Wandels überlebt und gedeiht ein Unternehmen nicht aufgrund seiner Größe oder Leistung zu einem bestimmten Zeitpunkt, sondern aufgrund seiner Fähigkeit, sich neu zu positionieren, um eine neue Zukunft zu schaffen und Nutzen daraus zu ziehen eine zweckorientierte Mission zu diesem Zweck. Aus diesem Grund kann die strategische Transformation das Gebot der Unternehmensführung des 21. Jahrhunderts sein

Klicken Sie hier, um die vollständigen Ergebnisse und Methodik der T20-Studie anzuzeigen.

T20 Jury

  1. Rita McGrath, Management-Professorin an der Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, Vorsitzender des Singapore Economic Development Board
  3. Phil Coughlin, Chief Strategy Officer bei Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO von Inventium (Sydney, Australien)
  5. Nathan Furr, Professor für Strategie, INSEAD

Anmerkung der Redaktion: Jedes Ranking oder jeder Index ist nur eine Möglichkeit, Unternehmen oder Orte basierend auf einer bestimmten Methodik und einem bestimmten Datensatz zu analysieren und zu vergleichen. Wir bei HBR glauben, dass ein gut gestalteter Index nützliche Erkenntnisse liefern kann, auch wenn er per Definition eine Momentaufnahme eines größeren Bildes ist. Wir empfehlen Ihnen immer, die Methodik sorgfältig zu lesen.


Die 20 wichtigsten Unternehmenstransformationen des letzten Jahrzehnts

Der strategische Impuls, eine übergeordnete Mission zu identifizieren, die die Organisation stimuliert, ist ein roter Faden unter den Verwandlung 20, eine neue Studie von Innosight über die transformativsten Unternehmen der Welt. Die T-20-Studie identifizierte die globalen Unternehmen, die in den letzten zehn Jahren die stärksten Geschäftstransformationen erreicht haben, gemessen an neuem Wachstum, Neupositionierung des Kerngeschäfts und finanzieller Leistung. Jedes dieser Unternehmen hat außerhalb seines traditionellen Kerngeschäfts neue Geschäftsfelder entwickelt, die zu einem bedeutenden Anteil des Gesamtgeschäfts geworden sind. Es ist jedoch die Entscheidung, der Kultur einen höheren Zweck zu verleihen, der strategische Entscheidungen leitet und Klarheit bei den täglichen Aufgaben gibt, der diese Unternehmen zum Erfolg geführt hat.

Im Jahr 2012 rutschte Dänemarks größtes Energieunternehmen, Danish Oil and Natural Gas, in eine Finanzkrise, als der Erdgaspreis um 90 % einbrach und S&P seine Kreditwürdigkeit auf negativ herabstufte. Der Vorstand stellte einen ehemaligen LEGO-Manager, Henrik Poulsen, als neuen CEO ein. Während einige Führungskräfte in den Krisenmanagementmodus übergegangen wären und Arbeiter entlassen hätten, bis sich die Preise erholten, erkannte Poulsen den Moment als Chance für einen grundlegenden Wandel.

„Wir sahen die Notwendigkeit, ein komplett neues Unternehmen aufzubauen“, sagt Poulsen. Er benannte die Firma Ørsted nach dem legendären dänischen Wissenschaftler Hans Christian Ørsted um, der die Prinzipien des Elektromagnetismus entdeckte. „Es musste eine radikale Transformation sein, die wir brauchten, um ein neues Kerngeschäft aufzubauen und neue Bereiche für nachhaltiges Wachstum zu finden. Wir haben uns den Wandel zur Bekämpfung des Klimawandels angesehen und sind eines der wenigen Unternehmen, die diese tiefgreifende Entscheidung von ganzem Herzen getroffen haben, eines der ersten zu sein, das von schwarzer auf grüne Energie umstellt.“

Dieser strategische Impuls – eine übergeordnete Mission zu identifizieren, die die Organisation stimuliert – ist ein roter Faden unter den Verwandlung 20, eine neue Studie von Innosight zu den transformativsten Unternehmen der Welt. Um diese neue Sichtweise zu untermauern, veröffentlichte der Business Roundtable letzten Monat eine von 181 CEOs unterzeichnete Erklärung, in der es heißt, dass die Bedienung der Aktionäre nicht länger der Hauptzweck eines Unternehmens sein kann, sondern vielmehr der Gesellschaft dienen muss, durch Innovation, Engagement für eine gesunde Umwelt und wirtschaftliche Chance für alle.

Unser Ziel war es, die globalen Unternehmen zu identifizieren, die in den letzten zehn Jahren die stärksten Geschäftstransformationen erreicht haben, und verwenden dabei dieselbe Methodik wie unsere Studie aus dem Jahr 2017. Unser Research-Team hat alle Unternehmen im S&P 500 und Global 2000 mit drei Objektiven gescreent:

  1. Neues Wachstum: Wie erfolgreich war das Unternehmen bei der Schaffung neuer Produkte, Dienstleistungen, neuer Märkte und neuer Geschäftsmodelle? Dazu gehört unsere wichtigste Kennzahl: der Prozentsatz des Umsatzes außerhalb des Kerngeschäfts, der neuen Wachstumsbereichen zugeschrieben werden kann.
  2. Neupositionierung des Kerns: Wie effektiv hat das Unternehmen sein traditionelles Kerngeschäft an Veränderungen oder Störungen in seinen Märkten angepasst und seinem alten Geschäft neues Leben eingehaucht?
  3. Finanzen: Hat das Unternehmen eine starke Finanz- und Börsenleistung erzielt oder hat es sein Geschäft nach Verlusten oder langsamem Wachstum umgedreht, um wieder auf den richtigen Weg zu kommen? Wir haben uns die CAGR des Umsatzes (Compound Annual Growth Rate), die Rentabilität und die CAGR des Aktienkurses während der Transformationsphase angesehen, die für jedes Unternehmen unterschiedlich war.

In unserer ersten Recherchephase wurden 52 Unternehmen identifiziert, die erhebliche Fortschritte bei der strategischen Transformation machen – nur 3 % der börsennotierten Unternehmen in unserem Datensatz. Aus dieser Zweitrundenliste hat ein Innosight-Partnergremium dafür gestimmt, sie auf 27 Finalisten einzugrenzen. Für die dritte Runde wurden folgende Unternehmen als Transformation 20 ausgewählt und von einer Management-Expertenjury bewertet (siehe Jury).

Jedes dieser Unternehmen hat außerhalb seines traditionellen Kerngeschäfts neue Geschäftsfelder entwickelt, die zu einem bedeutenden Anteil des Gesamtgeschäfts geworden sind. Wir glauben jedoch, dass es die Entscheidung ist, der Kultur einen höheren Zweck zu verleihen, der strategische Entscheidungen leitet und Klarheit bei den täglichen Aufgaben gibt, der diese Unternehmen zum Erfolg geführt hat.

Die Nummer 1 unter den Unternehmen, Netflix, ist ein typisches Beispiel. Im Jahr 2013 veröffentlichte CEO Reed Hastings ein 11-seitiges Memo an Mitarbeiter und Investoren, in dem er seine Verpflichtung beschreibt, von der reinen digitalen Verbreitung von Inhalten zu einem führenden Produzenten von Originalinhalten zu werden, der Emmys und Oscars gewinnen könnte.

Wie das Memo sagte: „Wir können und können nicht mit Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony oder Google konkurrieren. Um enorm erfolgreich zu sein, müssen wir eine fokussierte Leidenschaftsmarke sein. Starbucks, nicht 7-Eleven. Südwesten, nicht United. HBO, nicht Teller.“

Seit der Enthüllung dieses neuen Zwecks hat sich der Umsatz von Netflix ungefähr verdreifacht, seine Gewinne haben sich 32-fach vervielfacht und die CAGR der Aktie ist jährlich um 57 % gestiegen, gegenüber 11 % beim S&P 500.

Neue Bestimmung finden

In vergleichbarer Weise hat die zielgerichtete Mission der Gesundheitsvorsorge bei anderen großen Organisationen, die es auf die Liste geschafft haben, zu großen Veränderungen geführt. Die chinesische AIA Group hat sich über die Versicherung hinaus zu einem Wellnessunternehmen entwickelt, während der niederländische Elektronikriese Philips sein bisheriges Beleuchtungsgeschäft weitgehend veräußert hat, um sich auf Gesundheitstechnologie zu konzentrieren.

Die Technologieunternehmen auf unserer Liste haben im Rahmen ihres grundlegenden Wandels auch Möglichkeiten entdeckt, ihren Organisationen Sinn zu verleihen.

Siemens hat sich über das Ziel der Maximierung des Shareholder Value hinaus zu einer Mission entwickelt, „der Gesellschaft zu dienen“. Diese Transformation begann 2014 mit einem Plan namens Vision 2020, der die Nutzung von Technologien wie KI und dem Internet der Dinge vorsah. Die Änderung der Mission erforderte jedoch auch eine Änderung der Kultur. „Das größte Hindernis für jede Transformation ist buchstäblich die Art und Weise, wie wir die Dinge immer gemacht haben“, sagt Barbara Humpton, CEO von Siemens USA. Um dem Unternehmen einen höheren Zweck zu verleihen, musste die Entscheidungsfindung aus dem Zentrum in alle Geschäftsbereiche verlagert werden, damit Manager und einfache Mitarbeiter das Gefühl haben, am zukünftigen Erfolg beteiligt zu sein. „Die Eigentumskultur ist für alles von zentraler Bedeutung“, sagt Humpton. Dieser Kulturwandel bei Siemens hat Pläne vorangetrieben, sein Kerngeschäft Öl und Gas zu veräußern und das Kapital in seine Digital Industries-Einheit und das Smart Infrastructure-Geschäft mit den Schwerpunkten Energieeffizienz, erneuerbare Energiespeicherung, dezentrale Stromversorgung und Elektrofahrzeugmobilität umzuschichten.

Im Fall von Tencent Holdings wurde das Unternehmen 1998 gegründet, um die Möglichkeiten des Internets zu nutzen und Online-Chat-Foren und Videospiele für Chinas neue Generation von Digital Natives zu starten. Ab 2005, kurz nach dem Börsengang, definierte Tencent seinen Zweck als „Umsetzung unserer Online-Lifestyle-Strategie, die darauf abzielt, die Grundbedürfnisse unserer Nutzer zu befriedigen“.

Erst in den Folgejahren erweiterte der Gründer und CEO Pony Ma Huateng die Perspektive des Unternehmens, indem er sich der Mission verschrieb, „die Lebensqualität des Menschen durch digitale Innovation zu verbessern“. Seit 2011 hat Tencent stark in neues Wachstum investiert, das von Bildung und Unterhaltung über autonome Fahrzeuge und Mitfahrgelegenheiten bis hin zu Fintech und dem industriellen Internet reicht – Bereiche, die zusammen jetzt 25 % seines Umsatzes von 46 US-Dollar ausmachen. Über seinen Geschäftsbereich Tencent Education entwickelt das Unternehmen jetzt Bildungsinhalte und -dienste für Einzelpersonen, Schulen und das Bildungsmanagement. All dieses Wachstum half Tencent, das erste asiatische Unternehmen zu werden, das die Marktbewertung von 500 Milliarden US-Dollar überstieg.

Im Jahr 2019 hat Tencent seine Mission als Reaktion auf die wachsende globale Gegenreaktion gegen die Dominanz der Technologie in unserem Leben noch einmal verfeinert und es auf folgende Punkte reduziert: Technologie für das soziale Wohl.

Mehrere Unternehmen stellten fest, dass eine Neuausrichtung der Organisation zur Rettung des Planeten besonders wirkungsvoll sein kann. Ecolab, Platz 16 auf unserer Liste, ist ein Paradebeispiel.

In den frühen 2000er Jahren, als Douglas Baker Jr. CEO wurde, war Ecolab ein 80 Jahre altes Unternehmen, das durch den Verkauf von Industriereinigern und Lebensmittelsicherheitsdienstleistungen jährlich um 10 % wuchs. „Unser strategischer Plan war es, mehr von dem zu verkaufen, was wir hatten“, sagt Baker. Um weit über den Umsatz von 3,8 Milliarden US-Dollar hinaus zu wachsen, hätte das Unternehmen auch in angrenzende Märkte oder neue Regionen vordringen können, aber Baker war der Meinung, dass dies nicht mutig genug war.

Die Transformation begann mit Kundengesprächen, sagt Baker. Dieselben Kunden, die seine Kernprodukte kauften, äußerten auch Bedenken hinsichtlich des Zugangs zu sauberem Wasser. Und sie waren nicht allein. Prognosen für das Jahr 2030 zeigten, dass 70 % des weltweiten BIP in Regionen mit Wasserknappheit angesiedelt sein würden, wobei Kalifornien und Südindien die besten Beispiele sind.

Im Jahr 2011 hatte Ecolab eine Marktkapitalisierung von 12 Milliarden US-Dollar, als es das Wassertechnologieunternehmen Nalco im Rahmen eines 8-Milliarden-Dollar-Deals erwarb. Das kombinierte Unternehmen ist heute einer der weltweit führenden Anbieter von Hardware, Software und Chemie, die Herstellern und Serviceunternehmen dabei hilft, effizienter Wasser zu nutzen. Eine primäre Kennzahl, die das Unternehmen antreibt, ist die jährliche Wassereinsparung durch seine Kunden, die jetzt 188 Milliarden Gallonen beträgt, gegenüber dem Ziel von 300 Milliarden Gallonen für 2030.

„Wir haben unsere Vision erweitert und unser Ziel geändert“, sagt Baker. „Da unsere Teams ihr Bewusstsein für globale Probleme erweitert haben, ist unser Stolz gewachsen.“ Ebenso wie der Marktwert von Ecolab, der 55 Milliarden US-Dollar überschritten hat und es damit zu den 100 wertvollsten Unternehmen Amerikas zählt.

Mission ausführen unmöglich

Solche Transformationen sind nie einfach. Als das Unternehmen, das heute als Ørsted bekannt ist, seine Öl- und Erdgasgeschäfte veräußerte und mit dem Ausstieg aus der Kohle begann, entstand eine riesige Gewinnlücke, die dringend geschlossen werden musste. Das Unternehmen hatte in Offshore-Windkraft investiert, aber die Technologie war zu teuer und produzierte Energie, die mehr als doppelt so teuer war wie Onshore-Windkraft.

Unter Poulsen startete Ørsted eine von Kritikern als unmögliche Mission bezeichnete Mission: ein systematisches „Cost-out“-Programm, um die Preise für Offshore-Wind zu senken und gleichzeitig Skaleneffekte zu erzielen. Dem Unternehmen gelang es, die Kosten um mehr als 60 % zu senken, während es drei große neue Meereswindparks in Großbritannien baute und ein führendes Unternehmen in den USA erwarb.

Das Ergebnis: Der Börsengang von Ørsted im Jahr 2016 war einer der größten des Jahres, der zuvor zu etwa 80 % im Besitz der dänischen Regierung war. Der Nettogewinn ist seit Beginn der Transformation um 3 Milliarden US-Dollar gestiegen, und Ørsted ist heute das weltweit größte Offshore-Windunternehmen mit etwa einem Drittel Anteil am boomenden globalen Wachstumsmarkt.

Die Lehre dieser Mission-Changer ist klar: In einer Ära des unerbittlichen Wandels überlebt und gedeiht ein Unternehmen nicht aufgrund seiner Größe oder Leistung zu einem bestimmten Zeitpunkt, sondern aufgrund seiner Fähigkeit, sich neu zu positionieren, um eine neue Zukunft zu schaffen und Nutzen daraus zu ziehen eine zweckorientierte Mission zu diesem Zweck. Aus diesem Grund kann die strategische Transformation das Gebot der Unternehmensführung des 21. Jahrhunderts sein

Klicken Sie hier, um die vollständigen Ergebnisse und Methodik der T20-Studie anzuzeigen.

T20 Jury

  1. Rita McGrath, Management-Professorin an der Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, Vorsitzender des Singapore Economic Development Board
  3. Phil Coughlin, Chief Strategy Officer bei Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO von Inventium (Sydney, Australien)
  5. Nathan Furr, Professor für Strategie, INSEAD

Anmerkung der Redaktion: Jedes Ranking oder jeder Index ist nur eine Möglichkeit, Unternehmen oder Orte basierend auf einer bestimmten Methodik und einem bestimmten Datensatz zu analysieren und zu vergleichen. Wir bei HBR glauben, dass ein gut gestalteter Index nützliche Erkenntnisse liefern kann, auch wenn er per Definition eine Momentaufnahme eines größeren Bildes ist. Wir empfehlen Ihnen immer, die Methodik sorgfältig zu lesen.


Die 20 wichtigsten Unternehmenstransformationen des letzten Jahrzehnts

Der strategische Impuls, eine übergeordnete Mission zu identifizieren, die die Organisation stimuliert, ist ein roter Faden unter den Verwandlung 20, eine neue Studie von Innosight über die transformativsten Unternehmen der Welt. Die T-20-Studie identifizierte die globalen Unternehmen, die in den letzten zehn Jahren die stärksten Geschäftstransformationen erreicht haben, gemessen an neuem Wachstum, Neupositionierung des Kerngeschäfts und finanzieller Leistung. Jedes dieser Unternehmen hat außerhalb seines traditionellen Kerngeschäfts neue Geschäftsfelder entwickelt, die zu einem bedeutenden Anteil des Gesamtgeschäfts geworden sind. Es ist jedoch die Entscheidung, der Kultur einen höheren Zweck zu verleihen, der strategische Entscheidungen leitet und Klarheit bei den täglichen Aufgaben gibt, der diese Unternehmen zum Erfolg geführt hat.

Im Jahr 2012 rutschte Dänemarks größtes Energieunternehmen, Danish Oil and Natural Gas, in eine Finanzkrise, als der Erdgaspreis um 90 % einbrach und S&P seine Kreditwürdigkeit auf negativ herabstufte. Der Vorstand stellte einen ehemaligen LEGO-Manager, Henrik Poulsen, als neuen CEO ein. Während einige Führungskräfte in den Krisenmanagementmodus übergegangen wären und Arbeiter entlassen hätten, bis sich die Preise erholten, erkannte Poulsen den Moment als Chance für einen grundlegenden Wandel.

„Wir sahen die Notwendigkeit, ein komplett neues Unternehmen aufzubauen“, sagt Poulsen. Er benannte die Firma Ørsted nach dem legendären dänischen Wissenschaftler Hans Christian Ørsted um, der die Prinzipien des Elektromagnetismus entdeckte. „Es musste eine radikale Transformation sein, die wir brauchten, um ein neues Kerngeschäft aufzubauen und neue Bereiche für nachhaltiges Wachstum zu finden. Wir haben uns den Wandel zur Bekämpfung des Klimawandels angesehen und sind eines der wenigen Unternehmen, die diese tiefgreifende Entscheidung von ganzem Herzen getroffen haben, eines der ersten zu sein, das von schwarzer auf grüne Energie umstellt.“

Dieser strategische Impuls – eine übergeordnete Mission zu identifizieren, die die Organisation stimuliert – ist ein roter Faden unter den Verwandlung 20, eine neue Studie von Innosight zu den transformativsten Unternehmen der Welt. Um diese neue Sichtweise zu untermauern, veröffentlichte der Business Roundtable letzten Monat eine von 181 CEOs unterzeichnete Erklärung, in der es heißt, dass die Bedienung der Aktionäre nicht länger der Hauptzweck eines Unternehmens sein kann, sondern vielmehr der Gesellschaft dienen muss, durch Innovation, Engagement für eine gesunde Umwelt und wirtschaftliche Chance für alle.

Unser Ziel war es, die globalen Unternehmen zu identifizieren, die in den letzten zehn Jahren die stärksten Geschäftstransformationen erreicht haben, und verwenden dabei dieselbe Methodik wie unsere Studie aus dem Jahr 2017. Unser Research-Team hat alle Unternehmen im S&P 500 und Global 2000 mit drei Objektiven gescreent:

  1. Neues Wachstum: Wie erfolgreich war das Unternehmen bei der Schaffung neuer Produkte, Dienstleistungen, neuer Märkte und neuer Geschäftsmodelle? Dazu gehört unsere wichtigste Kennzahl: der Prozentsatz des Umsatzes außerhalb des Kerngeschäfts, der neuen Wachstumsbereichen zugeschrieben werden kann.
  2. Neupositionierung des Kerns: Wie effektiv hat das Unternehmen sein traditionelles Kerngeschäft an Veränderungen oder Störungen in seinen Märkten angepasst und seinem alten Geschäft neues Leben eingehaucht?
  3. Finanzen: Hat das Unternehmen eine starke Finanz- und Börsenleistung erzielt oder hat es sein Geschäft nach Verlusten oder langsamem Wachstum umgedreht, um wieder auf den richtigen Weg zu kommen? Wir haben uns die CAGR des Umsatzes (Compound Annual Growth Rate), die Rentabilität und die CAGR des Aktienkurses während der Transformationsphase angesehen, die für jedes Unternehmen unterschiedlich war.

In unserer ersten Recherchephase wurden 52 Unternehmen identifiziert, die erhebliche Fortschritte bei der strategischen Transformation machen – nur 3 % der börsennotierten Unternehmen in unserem Datensatz. Aus dieser Zweitrundenliste hat ein Innosight-Partnergremium dafür gestimmt, sie auf 27 Finalisten einzugrenzen. Für die dritte Runde wurden folgende Unternehmen als Transformation 20 ausgewählt und von einer Management-Expertenjury bewertet (siehe Jury).

Jedes dieser Unternehmen hat außerhalb seines traditionellen Kerngeschäfts neue Geschäftsfelder entwickelt, die zu einem bedeutenden Anteil des Gesamtgeschäfts geworden sind. Wir glauben jedoch, dass es die Entscheidung ist, der Kultur einen höheren Zweck zu verleihen, der strategische Entscheidungen leitet und Klarheit bei den täglichen Aufgaben gibt, der diese Unternehmen zum Erfolg geführt hat.

Die Nummer 1 unter den Unternehmen, Netflix, ist ein typisches Beispiel. Im Jahr 2013 veröffentlichte CEO Reed Hastings ein 11-seitiges Memo an Mitarbeiter und Investoren, in dem er seine Verpflichtung beschreibt, von der reinen digitalen Verbreitung von Inhalten zu einem führenden Produzenten von Originalinhalten zu werden, der Emmys und Oscars gewinnen könnte.

Wie das Memo sagte: „Wir können und können nicht mit Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony oder Google konkurrieren. Um enorm erfolgreich zu sein, müssen wir eine fokussierte Leidenschaftsmarke sein. Starbucks, nicht 7-Eleven. Südwesten, nicht United. HBO, nicht Teller.“

Seit der Enthüllung dieses neuen Zwecks hat sich der Umsatz von Netflix ungefähr verdreifacht, seine Gewinne haben sich 32-fach vervielfacht und die CAGR der Aktie ist jährlich um 57 % gestiegen, gegenüber 11 % beim S&P 500.

Neue Bestimmung finden

In vergleichbarer Weise hat die zielgerichtete Mission der Gesundheitsvorsorge bei anderen großen Organisationen, die es auf die Liste geschafft haben, zu großen Veränderungen geführt. Die chinesische AIA Group hat sich über die Versicherung hinaus zu einem Wellnessunternehmen entwickelt, während der niederländische Elektronikriese Philips sein bisheriges Beleuchtungsgeschäft weitgehend veräußert hat, um sich auf Gesundheitstechnologie zu konzentrieren.

Die Technologieunternehmen auf unserer Liste haben im Rahmen ihres grundlegenden Wandels auch Möglichkeiten entdeckt, ihren Organisationen Sinn zu verleihen.

Siemens hat sich über das Ziel der Maximierung des Shareholder Value hinaus zu einer Mission entwickelt, „der Gesellschaft zu dienen“. Diese Transformation begann 2014 mit einem Plan namens Vision 2020, der die Nutzung von Technologien wie KI und dem Internet der Dinge vorsah. Die Änderung der Mission erforderte jedoch auch eine Änderung der Kultur. „Das größte Hindernis für jede Transformation ist buchstäblich die Art und Weise, wie wir die Dinge immer gemacht haben“, sagt Barbara Humpton, CEO von Siemens USA. Um dem Unternehmen einen höheren Zweck zu verleihen, musste die Entscheidungsfindung aus dem Zentrum in alle Geschäftsbereiche verlagert werden, damit Manager und einfache Mitarbeiter das Gefühl haben, am zukünftigen Erfolg beteiligt zu sein. „Die Eigentumskultur ist für alles von zentraler Bedeutung“, sagt Humpton. Dieser Kulturwandel bei Siemens hat Pläne vorangetrieben, sein Kerngeschäft Öl und Gas zu veräußern und das Kapital in seine Digital Industries-Einheit und das Smart Infrastructure-Geschäft mit den Schwerpunkten Energieeffizienz, erneuerbare Energiespeicherung, dezentrale Stromversorgung und Elektrofahrzeugmobilität umzuschichten.

Im Fall von Tencent Holdings wurde das Unternehmen 1998 gegründet, um die Möglichkeiten des Internets zu nutzen und Online-Chat-Foren und Videospiele für Chinas neue Generation von Digital Natives zu starten. Ab 2005, kurz nach dem Börsengang, definierte Tencent seinen Zweck als „Umsetzung unserer Online-Lifestyle-Strategie, die darauf abzielt, die Grundbedürfnisse unserer Nutzer zu befriedigen“.

Erst in den Folgejahren erweiterte der Gründer und CEO Pony Ma Huateng die Perspektive des Unternehmens, indem er sich der Mission verschrieb, „die Lebensqualität des Menschen durch digitale Innovation zu verbessern“. Seit 2011 hat Tencent stark in neues Wachstum investiert, das von Bildung und Unterhaltung über autonome Fahrzeuge und Mitfahrgelegenheiten bis hin zu Fintech und dem industriellen Internet reicht – Bereiche, die zusammen jetzt 25 % seines Umsatzes von 46 US-Dollar ausmachen. Über seinen Geschäftsbereich Tencent Education entwickelt das Unternehmen jetzt Bildungsinhalte und -dienste für Einzelpersonen, Schulen und das Bildungsmanagement. All dieses Wachstum half Tencent, das erste asiatische Unternehmen zu werden, das die Marktbewertung von 500 Milliarden US-Dollar überstieg.

Im Jahr 2019 hat Tencent seine Mission als Reaktion auf die wachsende globale Gegenreaktion gegen die Dominanz der Technologie in unserem Leben noch einmal verfeinert und es auf folgende Punkte reduziert: Technologie für das soziale Wohl.

Mehrere Unternehmen stellten fest, dass eine Neuausrichtung der Organisation zur Rettung des Planeten besonders wirkungsvoll sein kann. Ecolab, Platz 16 auf unserer Liste, ist ein Paradebeispiel.

In den frühen 2000er Jahren, als Douglas Baker Jr. CEO wurde, war Ecolab ein 80 Jahre altes Unternehmen, das durch den Verkauf von Industriereinigern und Lebensmittelsicherheitsdienstleistungen jährlich um 10 % wuchs. „Unser strategischer Plan war es, mehr von dem zu verkaufen, was wir hatten“, sagt Baker. Um weit über den Umsatz von 3,8 Milliarden US-Dollar hinaus zu wachsen, hätte das Unternehmen auch in angrenzende Märkte oder neue Regionen vordringen können, aber Baker war der Meinung, dass dies nicht mutig genug war.

Die Transformation begann mit Kundengesprächen, sagt Baker. Dieselben Kunden, die seine Kernprodukte kauften, äußerten auch Bedenken hinsichtlich des Zugangs zu sauberem Wasser. Und sie waren nicht allein. Prognosen für das Jahr 2030 zeigten, dass 70 % des weltweiten BIP in Regionen mit Wasserknappheit angesiedelt sein würden, wobei Kalifornien und Südindien die besten Beispiele sind.

Im Jahr 2011 hatte Ecolab eine Marktkapitalisierung von 12 Milliarden US-Dollar, als es das Wassertechnologieunternehmen Nalco im Rahmen eines 8-Milliarden-Dollar-Deals erwarb. Das kombinierte Unternehmen ist heute einer der weltweit führenden Anbieter von Hardware, Software und Chemie, die Herstellern und Serviceunternehmen dabei hilft, effizienter Wasser zu nutzen. Eine primäre Kennzahl, die das Unternehmen antreibt, ist die jährliche Wassereinsparung durch seine Kunden, die jetzt 188 Milliarden Gallonen beträgt, gegenüber dem Ziel von 300 Milliarden Gallonen für 2030.

„Wir haben unsere Vision erweitert und unser Ziel geändert“, sagt Baker. „Da unsere Teams ihr Bewusstsein für globale Probleme erweitert haben, ist unser Stolz gewachsen.“ Ebenso wie der Marktwert von Ecolab, der 55 Milliarden US-Dollar überschritten hat und es damit zu den 100 wertvollsten Unternehmen Amerikas zählt.

Mission ausführen unmöglich

Solche Transformationen sind nie einfach. Als das Unternehmen, das heute als Ørsted bekannt ist, seine Öl- und Erdgasgeschäfte veräußerte und mit dem Ausstieg aus der Kohle begann, entstand eine riesige Gewinnlücke, die dringend geschlossen werden musste. Das Unternehmen hatte in Offshore-Windkraft investiert, aber die Technologie war zu teuer und produzierte Energie, die mehr als doppelt so teuer war wie Onshore-Windkraft.

Unter Poulsen startete Ørsted eine von Kritikern als unmögliche Mission bezeichnete Mission: ein systematisches „Cost-out“-Programm, um die Preise für Offshore-Wind zu senken und gleichzeitig Skaleneffekte zu erzielen. Dem Unternehmen gelang es, die Kosten um mehr als 60 % zu senken, während es drei große neue Meereswindparks in Großbritannien baute und ein führendes Unternehmen in den USA erwarb.

Das Ergebnis: Der Börsengang von Ørsted im Jahr 2016 war einer der größten des Jahres, der zuvor zu etwa 80 % im Besitz der dänischen Regierung war. Der Nettogewinn ist seit Beginn der Transformation um 3 Milliarden US-Dollar gestiegen, und Ørsted ist heute das weltweit größte Offshore-Windunternehmen mit etwa einem Drittel Anteil am boomenden globalen Wachstumsmarkt.

Die Lehre dieser Mission-Changer ist klar: In einer Ära des unerbittlichen Wandels überlebt und gedeiht ein Unternehmen nicht aufgrund seiner Größe oder Leistung zu einem bestimmten Zeitpunkt, sondern aufgrund seiner Fähigkeit, sich neu zu positionieren, um eine neue Zukunft zu schaffen und Nutzen daraus zu ziehen eine zweckorientierte Mission zu diesem Zweck. Aus diesem Grund kann die strategische Transformation das Gebot der Unternehmensführung des 21. Jahrhunderts sein

Klicken Sie hier, um die vollständigen Ergebnisse und Methodik der T20-Studie anzuzeigen.

T20 Jury

  1. Rita McGrath, Management-Professorin an der Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, Vorsitzender des Singapore Economic Development Board
  3. Phil Coughlin, Chief Strategy Officer bei Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO von Inventium (Sydney, Australien)
  5. Nathan Furr, Professor für Strategie, INSEAD

Anmerkung der Redaktion: Jedes Ranking oder jeder Index ist nur eine Möglichkeit, Unternehmen oder Orte basierend auf einer bestimmten Methodik und einem bestimmten Datensatz zu analysieren und zu vergleichen. Wir bei HBR glauben, dass ein gut gestalteter Index nützliche Erkenntnisse liefern kann, auch wenn er per Definition eine Momentaufnahme eines größeren Bildes ist. Wir empfehlen Ihnen immer, die Methodik sorgfältig zu lesen.



Bemerkungen:

  1. Roark

    Die Hauptsache bei der Veröffentlichung solcher Informationen ist nicht zu vergessen, dass es einigen unzureichenden Persönlichkeiten schädigen kann

  2. Dagore

    Nicht das Unglück!

  3. Jamiel

    This remarkable phrase is necessary just by the way

  4. Kanelinqes

    Ich rate allen, nachzuschauen



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