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Submarina-CEO spricht über Trendwende, Wachstum

Submarina-CEO spricht über Trendwende, Wachstum

Nach dem Erwerb von Vermögenswerten der Sandwichkette Submarina im Jahr 2009 durch den Kerensa Investment Fund 1 LLC sagte der Investmentbanker Bruce Rosenthal, er sei gezwungen, einige Änderungen vorzunehmen.

Die All-Franchise-Kette habe einen ernsthaften negativen Cashflow, sagte er, und die Franchisenehmer drohten mit einem Aufstand und sagten, dass er eingreifen müsse oder untergehen müsse.

So übernahm Rosenthal als CEO das Ruder und dezentralisierte das Geschäft in den letzten anderthalb Jahren, verkleinerte die Unternehmenszentrale und verlagerte Werbung und Marketing auf Franchisenehmer und Gebietsentwickler.

Jetzt wächst die 53-Einheiten-Kette wieder, mit einem aggressiven Vorstoß nach Texas. Rosenthal plant, den Firmensitz 2012 nach Houston zu verlegen, und Menü-Upgrades zielen darauf ab, die Marke als Qualitätsalternative zu Quick-Service-Konkurrenten weiter zu differenzieren.

Nation’s Restaurant News sprach mit Rosenthal über die Wende von Submarina.

Wie haben Sie das Unternehmen im Juni 2010 umstrukturiert?

Als ich eintrat, erkannte ich, dass die Art und Weise, wie das Unternehmen auf Franchisegeber-Ebene funktionierte, grundlegend geändert werden musste. Das bisherige Management hatte aus den Augen verloren, dass wir im Grunde ein Einzelhändler sind und unser Produkt Lebensmittel sind. Sie müssen die Kundenerwartungen bei jedem Besuch ausnahmslos übertreffen. Als Franchisegeber müssen Sie sicherstellen, dass Ihre Franchisenehmer alle profitabel sind und es ihnen gut geht.

Das erste, was ich tat, war eine dramatische Dezentralisierung, und ich verlagerte die Kontrolle über Werbung und Marketing im Wesentlichen auf die Franchisenehmer und ihre Gebietsentwickler. Ich erkannte, dass es schlecht beraten war, wenn die Unternehmenszentrale Marketing-Führungskräfte hat, die enorme Gemeinkosten verursachen, und dann endet man mit schlechter Werbung. Gebietsentwickler und Franchisenehmer haben im Laufe der Jahre ihre eigene unabhängige Werbung gemacht, um das Unternehmen zu ergänzen, und sie wissen, was funktioniert. Ich sagte: ‚Warum muss ich dich mikromanagen?‘


Wie sich Domino's Pizza neu erfunden hat

Ich habe die letzten 18 Monate damit verbracht, zu recherchieren und ein Buch darüber zu schreiben, wie Organisationen und Führungskräfte außergewöhnliche Dinge tun können, auch wenn sie in ziemlich gewöhnlichen Bereichen tätig sind. Sie müssen kein Programmierer im Silicon Valley oder Genspleißer in der Biotechnologie sein, um aufregende Innovationen zu entfesseln und großen Wert zu schaffen. Stattdessen können Sie überdenken, was es bedeutet, im Retail-Banking-Geschäft, im Industrie-Distributionsgeschäft oder im Büroreinigungsgeschäft zu sein. Ich wusste jedoch nicht, dass einige der außergewöhnlichsten Innovationen, die ich je gesehen habe, in der Pizza Unternehmen.

Vor einigen Wochen verbrachte ich einen Tag in Detroit im Rahmen eines CEO Summits, der von Business Leaders for Michigan, einem Verband der größten Unternehmen des Staates, organisiert wurde. Der Auftaktredner der Veranstaltung war Patrick Doyle, CEO von Domino’s Pizza mit Hauptsitz im nahe gelegenen Ann Arbor. Ich war mir nicht sicher, was ich erwarten sollte, abgesehen von einem Riff über die beliebtesten Toppings des Unternehmens, aber was ich hörte, waren fesselnde und überzeugende Lektionen über radikale, tiefgreifende Veränderungen in einem traditionellen, sich langsam ändernden Geschäft. Doyles Vortrag trug den Titel „How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Flink, Category-Disrupting Machine“ – und er wurde geliefert.

Das Ausmaß der Veränderungen bei Domino's ist bemerkenswert. Doyle wurde 2010 CEO, nach einigen unruhigen Jahren, als das Unternehmen langsam wuchs und der Aktienkurs feststeckte, lahme 8,76 US-Dollar pro Aktie. Heute ist Domino's die zweitgrößte Pizzakette der Welt mit mehr als 12.500 Standorten in mehr als 80 Ländern und einem Aktienkurs von fast 160 US-Dollar. Es hat sich von der Spitze der nächtlichen Witze zu einem Favoriten der Stockpicker auf CNBC entwickelt.

Wie haben Doyle und seine Kollegen in so kurzer Zeit so viel Veränderung bewirkt? Erstens, indem sie sich an das Geschäft erinnern, in dem sie tätig sind. Domino's ist nicht nur im Pizzageschäft tätig, betont der CEO, sondern auch in der Pizza-Lieferung Das bedeutet, dass es im Technologiegeschäft sein muss. „Wir sind ebenso ein Technologieunternehmen wie ein Pizzaunternehmen“, sagte er dem Publikum und wies darauf hin, dass von den 800 Mitarbeitern, die in der Zentrale arbeiten, 400 davon im Bereich Software und Analytik arbeiten. All diese Technologie hat die Art und Weise verändert, wie Kunden bestellen (mit der Domino-App oder direkt über Twitter oder sogar durch das Senden einer SMS mit einem Emoji), wie sie den Status ihrer Bestellung überwachen und wie Dominos ihre Operationen verwaltet.

Zweitens, erklärt Doyle, musste Dominos die Marke neu beleben. Auch wenn die Lieferung der wesentliche Teil seines Geschäfts war, war die Pizza auch wichtig – und die Pizza war schlecht. Kurz nach seiner Übernahme startete das Unternehmen eine Werbekampagne, die für ihre Kühnheit legendär geworden ist und Kommentare von Fokusgruppen darüber teilte, was die Leute über das Produkt dachten: „schlechteste Pizza, die ich je hatte“, „die Sauce schmeckt nach Ketchup“ „die Kruste“ schmeckt wie Pappe.“ Doyle tauchte in den Anzeigen auf, akzeptierte die vernichtende Kritik und versprach, „Tage, Nächte und Wochenenden zu arbeiten“, um besser zu werden.

Er und seine Kollegen arbeiteten daran, das Image des Unternehmens sowie seine Produkte aufzupeppen. Als die Pizza besser wurde, kündigte Doyle Pläne an, ein Domino in Italien zu eröffnen – ein Schritt, der nichts anderes als gewagt war. (Starbucks hat immer noch keine Coffeeshops in Italien, obwohl davon die Rede ist, sie 2017 zu eröffnen.) Er arbeitete auch mit Crowd-Sourcing-Autodesignern zusammen, um einen Domino-Lieferwagen, den DXP, zu entwickeln, einen farbenfrohen, cool aussehenden, modifizierten Chevrolet Spark (ein Artikel nannte es ein „Batmobil für Käseliebhaber“) mit nur einem Sitz und einem Wärmeofen mit Platz für 80 Pizzen.

„Der Transport ist ein Kernstück des Geschäfts“, erklärte Doyle, daher ist es für Domino sinnvoll, ein „zweckgerichtetes Pizza-Lieferfahrzeug“ zu entwickeln. (Das Unternehmen experimentiert auch mit Roboterzustellung und Zustellung durch Drohnen.) Alle diese Initiativen haben Substanz, aber es ist ziemlich offensichtlich, dass sie auch das Image des Unternehmens modernisieren, ein Gefühl für Stil und ein Gefühl für schaffen Humor zu den Pilzen und Pfeffer.

Ich könnte über die Innovationen bei Domino's noch weitermachen, aber Doyles wichtigste Lektionen beziehen sich auf die Denkweise, die Unternehmen benötigen, um große Dinge in schwierigen Bereichen zu tun. Zwei der großen Übel des Executive-Lebens nennt er in Anlehnung an die Verhaltensökonomie, „Omission Bias“ und „Loss Aversion“. Unterlassungsverzerrungen sind die Tendenz, sich mehr darum zu sorgen, etwas zu tun, als etwas nicht zu tun, weil jeder die Ergebnisse eines fehlgeschlagenen Umzugs sieht und nur wenige die Kosten von nicht durchgeführten Zügen sehen. Verlustaversion beschreibt die Tendenz, nicht zu verlieren, sondern zu spielen, um zu gewinnen. „Der Schmerz des Verlustes ist die doppelte Freude am Gewinnen“, argumentiert er. Daher ist die natürliche Neigung zur Vorsicht auch in Situationen, die Kreativität erfordern, gegeben.

Führungskräfte, die die Dinge auf den Kopf stellen wollen, müssen sich mit dem Gedanken vertraut machen, dass „Versagen“ ist eine Option“, schließt Doyle. In einer Welt des Hyperwettbewerbs und der ununterbrochenen Unterbrechung ist es der riskanteste Weg, auf Nummer sicher zu gehen. Das ist ein Rezept für eine Neuerfindung, das für gute Pizza und große Veränderungen sorgt.


Wie sich Domino's Pizza neu erfunden hat

Ich habe die letzten 18 Monate damit verbracht, zu recherchieren und ein Buch darüber zu schreiben, wie Organisationen und Führungskräfte außergewöhnliche Dinge tun können, auch wenn sie in ziemlich gewöhnlichen Bereichen tätig sind. Sie müssen kein Programmierer im Silicon Valley oder Genspleißer in der Biotechnologie sein, um aufregende Innovationen zu entfesseln und großen Wert zu schaffen. Stattdessen können Sie überdenken, was es heißt, im Privatkundengeschäft, im Industrievertrieb oder im Büroreinigungsgeschäft tätig zu sein. Ich wusste jedoch nicht, dass einige der außergewöhnlichsten Innovationen, die ich je gesehen habe, in der Pizza Unternehmen.

Vor einigen Wochen verbrachte ich einen Tag in Detroit im Rahmen eines CEO Summits, der von Business Leaders for Michigan, einem Verband der größten Unternehmen des Staates, organisiert wurde. Der Auftaktredner der Veranstaltung war Patrick Doyle, CEO von Domino’s Pizza mit Hauptsitz im nahe gelegenen Ann Arbor. Ich war mir nicht sicher, was ich erwarten sollte, abgesehen von einem Riff über die beliebtesten Toppings des Unternehmens, aber was ich hörte, waren fesselnde und überzeugende Lektionen über radikale, tiefgreifende Veränderungen in einem traditionellen, sich langsam ändernden Geschäft. Doyles Vortrag trug den Titel „How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Flink, Category-Disrupting Machine“ – und er wurde geliefert.

Das Ausmaß der Veränderungen bei Domino's ist bemerkenswert. Doyle wurde 2010 CEO, nach einigen unruhigen Jahren, als das Unternehmen langsam wuchs und der Aktienkurs feststeckte, lahme 8,76 US-Dollar pro Aktie. Heute ist Domino's die zweitgrößte Pizzakette der Welt mit mehr als 12.500 Standorten in mehr als 80 Ländern und einem Aktienkurs von fast 160 US-Dollar. Es hat sich von der Spitze der nächtlichen Witze zu einem Favoriten der Stockpicker auf CNBC entwickelt.

Wie haben Doyle und seine Kollegen in so kurzer Zeit so viel Veränderung bewirkt? Erstens, indem sie sich an das Geschäft erinnern, in dem sie tätig sind. Domino's ist nicht nur im Pizzageschäft tätig, betont der CEO, sondern auch in der Pizza-Lieferung Das bedeutet, dass es im Technologiegeschäft sein muss. „Wir sind ebenso ein Technologieunternehmen wie ein Pizzaunternehmen“, sagte er dem Publikum und wies darauf hin, dass von den 800 Mitarbeitern, die in der Zentrale arbeiten, 400 davon im Bereich Software und Analytik arbeiten. All diese Technologien haben die Art und Weise verändert, wie Kunden bestellen (mit der Domino-App oder direkt über Twitter oder sogar durch das Senden einer Emoji-SMS), wie sie den Status ihrer Bestellung überwachen und wie Domino's ihre Operationen verwaltet.

Zweitens, erklärt Doyle, musste Dominos die Marke neu beleben. Auch wenn die Lieferung der wesentliche Teil seines Geschäfts war, war die Pizza auch wichtig – und die Pizza war schlecht. Kurz nach seiner Übernahme startete das Unternehmen eine Werbekampagne, die für ihre Kühnheit legendär geworden ist und Kommentare von Fokusgruppen darüber teilte, was die Leute über das Produkt dachten: „schlechteste Pizza, die ich je hatte“, „die Sauce schmeckt nach Ketchup“ „die Kruste“ schmeckt nach Pappe.“ Doyle tauchte in den Anzeigen auf, akzeptierte die vernichtende Kritik und versprach, „Tage, Nächte und Wochenenden zu arbeiten“, um besser zu werden.

Er und seine Kollegen arbeiteten daran, das Image des Unternehmens sowie seine Produkte aufzupeppen. Als die Pizza besser wurde, kündigte Doyle Pläne an, ein Domino in Italien zu eröffnen – ein Schritt, der nichts anderes als gewagt war. (Starbucks hat immer noch keine Coffeeshops in Italien, obwohl davon die Rede ist, sie 2017 zu eröffnen.) Er arbeitete auch mit Crowd-Sourcing-Autodesignern zusammen, um einen Domino-Lieferwagen, den DXP, zu entwickeln, einen farbenfrohen, cool aussehenden, modifizierten Chevrolet Spark (ein Artikel nannte es ein „Batmobil für Käseliebhaber“) mit nur einem Sitz und einem Wärmeofen mit Platz für 80 Pizzen.

„Der Transport ist ein Kernstück des Geschäfts“, erklärte Doyle, daher ist es für Domino sinnvoll, ein „zweckgerichtetes Pizza-Lieferfahrzeug“ zu entwickeln. (Das Unternehmen experimentiert auch mit Roboterzustellung und Zustellung durch Drohnen.) Alle diese Initiativen haben Substanz, aber es ist ziemlich offensichtlich, dass sie auch das Image des Unternehmens modernisieren, ein Gefühl für Stil und ein Gefühl für schaffen Humor zu den Pilzen und Pfeffer.

Ich könnte über die Innovationen bei Domino's noch weitermachen, aber Doyles wichtigste Lektionen beziehen sich auf die Denkweise, die Unternehmen benötigen, um große Dinge in schwierigen Bereichen zu tun. Zwei der großen Übel des Executive-Lebens nennt er in Anlehnung an die Verhaltensökonomie, „Omission Bias“ und „Loss Aversion“. Unterlassungsverzerrungen sind die Tendenz, sich mehr darum zu sorgen, etwas zu tun, als etwas nicht zu tun, weil jeder die Ergebnisse eines fehlgeschlagenen Umzugs sieht und nur wenige die Kosten von nicht durchgeführten Zügen sehen. Verlustaversion beschreibt die Tendenz, nicht zu verlieren, sondern zu spielen, um zu gewinnen. „Der Schmerz des Verlustes ist die doppelte Freude am Gewinnen“, argumentiert er. Daher ist die natürliche Neigung zur Vorsicht auch in Situationen, die Kreativität erfordern, gegeben.

Führungskräfte, die die Dinge auf den Kopf stellen wollen, müssen sich mit dem Gedanken vertraut machen, dass „Versagen“ ist eine Option“, schließt Doyle. In einer Welt des Hyperwettbewerbs und der ununterbrochenen Unterbrechung ist es der riskanteste Weg, auf Nummer sicher zu gehen. Das ist ein Rezept für eine Neuerfindung, das für gute Pizza und große Veränderungen sorgt.


Wie sich Domino's Pizza neu erfunden hat

Ich habe die letzten 18 Monate damit verbracht, zu recherchieren und ein Buch darüber zu schreiben, wie Organisationen und Führungskräfte außergewöhnliche Dinge tun können, auch wenn sie in ziemlich gewöhnlichen Bereichen tätig sind. Sie müssen kein Programmierer im Silicon Valley oder Genspleißer in der Biotechnologie sein, um aufregende Innovationen zu entfesseln und großen Wert zu schaffen. Stattdessen können Sie überdenken, was es heißt, im Privatkundengeschäft, im Industrievertrieb oder im Büroreinigungsgeschäft tätig zu sein. Ich wusste jedoch nicht, dass einige der außergewöhnlichsten Innovationen, die ich je gesehen habe, in der Pizza Unternehmen.

Vor einigen Wochen verbrachte ich einen Tag in Detroit im Rahmen eines CEO Summits, der von Business Leaders for Michigan, einem Verband der größten Unternehmen des Staates, organisiert wurde. Der Auftaktredner der Veranstaltung war Patrick Doyle, CEO von Domino’s Pizza mit Hauptsitz im nahe gelegenen Ann Arbor. Ich war mir nicht sicher, was ich erwarten sollte, abgesehen von einem Riff über die beliebtesten Toppings des Unternehmens, aber was ich hörte, waren fesselnde und überzeugende Lektionen über radikale, tiefgreifende Veränderungen in einem traditionellen, sich langsam ändernden Geschäft. Doyles Vortrag trug den Titel „How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Flink, Category-Disrupting Machine“ – und er wurde geliefert.

Das Ausmaß der Veränderungen bei Domino's ist bemerkenswert. Doyle wurde 2010 CEO, nach einigen unruhigen Jahren, als das Unternehmen langsam wuchs und der Aktienkurs feststeckte, lahme 8,76 US-Dollar pro Aktie. Heute ist Domino's die zweitgrößte Pizzakette der Welt mit mehr als 12.500 Standorten in mehr als 80 Ländern und einem Aktienkurs von fast 160 US-Dollar. Es hat sich von der Spitze der nächtlichen Witze zu einem Favoriten der Stockpicker auf CNBC entwickelt.

Wie haben Doyle und seine Kollegen in so kurzer Zeit so viel Veränderung bewirkt? Erstens, indem sie sich an das Geschäft erinnern, in dem sie tätig sind. Domino's ist nicht nur im Pizzageschäft tätig, betont der CEO, sondern auch in der Pizza-Lieferung Das bedeutet, dass es im Technologiegeschäft sein muss. „Wir sind ebenso ein Technologieunternehmen wie ein Pizzaunternehmen“, sagte er dem Publikum und wies darauf hin, dass von den 800 Mitarbeitern, die in der Zentrale arbeiten, 400 davon im Bereich Software und Analytik arbeiten. All diese Technologie hat die Art und Weise verändert, wie Kunden bestellen (mit der Domino-App oder direkt über Twitter oder sogar durch das Senden einer SMS mit einem Emoji), wie sie den Status ihrer Bestellung überwachen und wie Dominos ihre Operationen verwaltet.

Zweitens, erklärt Doyle, musste Dominos die Marke neu beleben. Auch wenn die Lieferung der wesentliche Teil seines Geschäfts war, war die Pizza auch wichtig – und die Pizza war schlecht. Kurz nach seiner Übernahme startete das Unternehmen eine Werbekampagne, die für ihre Kühnheit legendär geworden ist und Kommentare von Fokusgruppen darüber teilte, was die Leute über das Produkt dachten: „schlechteste Pizza, die ich je hatte“, „die Sauce schmeckt nach Ketchup“ „die Kruste“ schmeckt nach Pappe.“ Doyle tauchte in den Anzeigen auf, akzeptierte die vernichtende Kritik und versprach, „Tage, Nächte und Wochenenden zu arbeiten“, um besser zu werden.

Er und seine Kollegen arbeiteten daran, das Image des Unternehmens sowie seine Produkte aufzupeppen. Als die Pizza besser wurde, kündigte Doyle Pläne an, ein Domino in Italien zu eröffnen – ein Schritt, der nichts anderes als gewagt war. (Starbucks hat immer noch keine Coffeeshops in Italien, obwohl davon die Rede ist, sie 2017 zu eröffnen.) Er arbeitete auch mit Crowd-Sourcing-Autodesignern zusammen, um einen Domino-Lieferwagen, den DXP, zu entwickeln, einen farbenfrohen, cool aussehenden, modifizierten Chevrolet Spark (ein Artikel nannte es ein „Batmobil für Käseliebhaber“) mit nur einem Sitz und einem Wärmeofen mit Platz für 80 Pizzen.

„Der Transport ist ein Kernbestandteil des Geschäfts“, erklärte Doyle, daher ist es für Domino sinnvoll, ein „zweckgerichtetes Pizza-Lieferfahrzeug“ zu entwickeln. (Das Unternehmen experimentiert auch mit Roboterzustellung und Zustellung durch Drohnen.) Alle diese Initiativen haben Substanz, aber es ist ziemlich offensichtlich, dass sie auch das Image des Unternehmens modernisieren, ein Gefühl für Stil und ein Gefühl für schaffen Humor zu den Pilzen und Pfeffer.

Ich könnte über die Innovationen bei Domino's noch weitermachen, aber Doyles wichtigste Lektionen beziehen sich auf die Denkweise, die Unternehmen benötigen, um große Dinge in schwierigen Bereichen zu tun. Zwei der großen Übel des Executive-Lebens nennt er in Anlehnung an die Verhaltensökonomie, „Omission Bias“ und „Loss Aversion“. Unterlassungsverzerrungen sind die Tendenz, sich mehr darum zu sorgen, etwas zu tun, als etwas nicht zu tun, weil jeder die Ergebnisse eines fehlgeschlagenen Umzugs sieht und nur wenige die Kosten von nicht durchgeführten Zügen sehen. Verlustaversion beschreibt die Tendenz, nicht zu verlieren, sondern zu spielen, um zu gewinnen. „Der Schmerz des Verlustes ist die doppelte Freude am Gewinnen“, argumentiert er. Daher ist die natürliche Neigung zur Vorsicht auch in Situationen, die Kreativität erfordern, gegeben.

Führungskräfte, die die Dinge auf den Kopf stellen wollen, müssen sich mit dem Gedanken vertraut machen, dass „Versagen“ ist eine Option“, schließt Doyle. In einer Welt des Hyperwettbewerbs und der ununterbrochenen Unterbrechung ist es der riskanteste Weg, auf Nummer sicher zu gehen. Das ist ein Rezept für eine Neuerfindung, das für gute Pizza und große Veränderungen sorgt.


Wie sich Domino's Pizza neu erfunden hat

Ich habe die letzten 18 Monate damit verbracht, zu recherchieren und ein Buch darüber zu schreiben, wie Organisationen und Führungskräfte außergewöhnliche Dinge tun können, auch wenn sie in ziemlich gewöhnlichen Bereichen tätig sind. Sie müssen kein Programmierer im Silicon Valley oder Genspleißer in der Biotechnologie sein, um aufregende Innovationen zu entfesseln und großen Wert zu schaffen. Stattdessen können Sie überdenken, was es heißt, im Privatkundengeschäft, im Industrievertrieb oder im Büroreinigungsgeschäft tätig zu sein. Ich wusste jedoch nicht, dass einige der außergewöhnlichsten Innovationen, die ich je gesehen habe, in der Pizza Unternehmen.

Vor einigen Wochen verbrachte ich einen Tag in Detroit im Rahmen eines CEO Summits, der von Business Leaders for Michigan, einem Verband der größten Unternehmen des Staates, organisiert wurde. Der Auftaktredner der Veranstaltung war Patrick Doyle, CEO von Domino’s Pizza mit Hauptsitz im nahe gelegenen Ann Arbor. Ich war mir nicht sicher, was mich erwarten würde, abgesehen von einem Riff über die beliebtesten Toppings des Unternehmens, aber was ich hörte, waren fesselnde und überzeugende Lektionen über radikale, tiefgreifende Veränderungen in einem traditionellen, sich langsam ändernden Geschäft. Doyles Vortrag trug den Titel „How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Flink, Category-Disrupting Machine“ – und er wurde geliefert.

Das Ausmaß der Veränderungen bei Domino's ist bemerkenswert. Doyle wurde 2010 CEO, nach einigen unruhigen Jahren, als das Unternehmen langsam wuchs und der Aktienkurs feststeckte, lahme 8,76 US-Dollar pro Aktie. Heute ist Domino's die zweitgrößte Pizzakette der Welt mit mehr als 12.500 Standorten in mehr als 80 Ländern und einem Aktienkurs von fast 160 US-Dollar. Es hat sich vom Ende der nächtlichen Witze zu einem Favoriten der Stockpicker auf CNBC entwickelt.

Wie haben Doyle und seine Kollegen in so kurzer Zeit so viel Veränderung bewirkt? Erstens, indem sie sich an das Geschäft erinnern, in dem sie tätig sind. Domino's ist nicht nur im Pizzageschäft tätig, betont der CEO, sondern auch in der Pizza-Lieferung Das bedeutet, dass es im Technologiegeschäft sein muss. „Wir sind ebenso ein Technologieunternehmen wie ein Pizzaunternehmen“, sagte er dem Publikum und wies darauf hin, dass von den 800 Mitarbeitern, die in der Zentrale arbeiten, 400 in Software und Analytik tätig sind. All diese Technologie hat die Art und Weise verändert, wie Kunden bestellen (mit der Domino-App oder direkt über Twitter oder sogar durch das Senden einer SMS mit einem Emoji), wie sie den Status ihrer Bestellung überwachen und wie Dominos ihre Operationen verwaltet.

Zweitens, erklärt Doyle, musste Dominos die Marke neu beleben. Auch wenn die Lieferung der wesentliche Teil seines Geschäfts war, war die Pizza auch wichtig – und die Pizza war schlecht. Kurz nach seiner Übernahme startete das Unternehmen eine Werbekampagne, die für ihre Kühnheit legendär geworden ist und Kommentare von Fokusgruppen darüber teilte, was die Leute über das Produkt dachten: „schlechteste Pizza, die ich je hatte“, „die Sauce schmeckt nach Ketchup“ „die Kruste“ schmeckt nach Pappe.“ Doyle tauchte in den Anzeigen auf, akzeptierte die vernichtende Kritik und versprach, „Tage, Nächte und Wochenenden zu arbeiten“, um besser zu werden.

Er und seine Kollegen arbeiteten daran, das Image des Unternehmens sowie seine Produkte aufzupeppen. Als die Pizza besser wurde, kündigte Doyle Pläne an, ein Domino in Italien zu eröffnen – ein Schritt, der nichts anderes als gewagt war. (Starbucks hat immer noch keine Coffeeshops in Italien, obwohl davon die Rede ist, sie 2017 zu eröffnen.) Er arbeitete auch mit Crowd-Sourcing-Autodesignern zusammen, um einen Domino-Lieferwagen, den DXP, zu entwickeln, einen farbenfrohen, cool aussehenden, modifizierten Chevrolet Spark (ein Artikel nannte es ein „Batmobil für Käseliebhaber“) mit nur einem Sitz und einem Wärmeofen mit Platz für 80 Pizzen.

„Der Transport ist ein Kernstück des Geschäfts“, erklärte Doyle, daher ist es für Domino sinnvoll, ein „zweckgerichtetes Pizza-Lieferfahrzeug“ zu entwickeln. (Das Unternehmen experimentiert auch mit Roboterzustellung und Zustellung durch Drohnen.) Alle diese Initiativen haben Substanz, aber es ist ziemlich offensichtlich, dass sie auch das Image des Unternehmens modernisieren, ein Gefühl für Stil und ein Gefühl für schaffen Humor zu den Pilzen und Pfeffer.

Ich könnte über die Innovationen bei Domino's noch weitermachen, aber Doyles wichtigste Lektionen beziehen sich auf die Denkweise, die Unternehmen benötigen, um große Dinge in schwierigen Bereichen zu tun. Zwei der großen Übel des Executive-Lebens nennt er in Anlehnung an die Verhaltensökonomie, „Omission Bias“ und „Loss Aversion“. Unterlassungsverzerrungen sind die Tendenz, sich mehr darum zu sorgen, etwas zu tun, als etwas nicht zu tun, weil jeder die Ergebnisse eines fehlgeschlagenen Umzugs sieht und nur wenige die Kosten von nicht durchgeführten Zügen sehen. Verlustaversion beschreibt die Tendenz, nicht zu verlieren, sondern zu spielen, um zu gewinnen. „Der Schmerz des Verlustes ist die doppelte Freude am Gewinnen“, argumentiert er. Daher ist die natürliche Neigung zur Vorsicht auch in Situationen, die Kreativität erfordern, gegeben.

Führungskräfte, die die Dinge auf den Kopf stellen wollen, müssen sich mit dem Gedanken vertraut machen, dass „Versagen“ ist eine Option“, schließt Doyle. In einer Welt des Hyperwettbewerbs und der ununterbrochenen Unterbrechung ist es der riskanteste Weg, auf Nummer sicher zu gehen. Das ist ein Rezept für eine Neuerfindung, das für gute Pizza und große Veränderungen sorgt.


Wie sich Domino's Pizza neu erfunden hat

Ich habe die letzten 18 Monate damit verbracht, zu recherchieren und ein Buch darüber zu schreiben, wie Organisationen und Führungskräfte außergewöhnliche Dinge tun können, auch wenn sie in ziemlich gewöhnlichen Bereichen tätig sind. Sie müssen kein Programmierer im Silicon Valley oder Genspleißer in der Biotechnologie sein, um aufregende Innovationen zu entfesseln und großen Wert zu schaffen. Stattdessen können Sie überdenken, was es heißt, im Privatkundengeschäft, im Industrievertrieb oder im Büroreinigungsgeschäft tätig zu sein. Ich wusste jedoch nicht, dass einige der außergewöhnlichsten Innovationen, die ich je gesehen habe, in der Pizza Unternehmen.

Vor einigen Wochen verbrachte ich einen Tag in Detroit im Rahmen eines CEO Summits, der von Business Leaders for Michigan, einem Verband der größten Unternehmen des Staates, organisiert wurde. Der Auftaktredner der Veranstaltung war Patrick Doyle, CEO von Domino’s Pizza mit Hauptsitz im nahe gelegenen Ann Arbor. Ich war mir nicht sicher, was ich erwarten sollte, abgesehen von einem Riff über die beliebtesten Toppings des Unternehmens, aber was ich hörte, waren fesselnde und überzeugende Lektionen über radikale, tiefgreifende Veränderungen in einem traditionellen, sich langsam ändernden Geschäft. Doyles Vortrag trug den Titel „How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Flink, Category-Disrupting Machine“ – und er wurde geliefert.

Das Ausmaß der Veränderungen bei Domino's ist bemerkenswert. Doyle wurde 2010 CEO, nach einigen unruhigen Jahren, als das Unternehmen langsam wuchs und der Aktienkurs feststeckte, lahme 8,76 US-Dollar pro Aktie. Heute ist Domino's die zweitgrößte Pizzakette der Welt mit mehr als 12.500 Standorten in mehr als 80 Ländern und einem Aktienkurs von fast 160 US-Dollar. Es hat sich vom Ende der nächtlichen Witze zu einem Favoriten der Stockpicker auf CNBC entwickelt.

Wie haben Doyle und seine Kollegen in so kurzer Zeit so viel Veränderung bewirkt? Erstens, indem sie sich an das Geschäft erinnern, in dem sie tätig sind. Domino's ist nicht nur im Pizzageschäft tätig, betont der CEO, sondern auch in der Pizza-Lieferung Das bedeutet, dass es im Technologiegeschäft sein muss. „Wir sind ebenso ein Technologieunternehmen wie ein Pizzaunternehmen“, sagte er dem Publikum und wies darauf hin, dass von den 800 Mitarbeitern, die in der Zentrale arbeiten, 400 davon im Bereich Software und Analytik arbeiten. All diese Technologien haben die Art und Weise verändert, wie Kunden bestellen (mit der Domino-App oder direkt über Twitter oder sogar durch das Senden einer Emoji-SMS), wie sie den Status ihrer Bestellung überwachen und wie Domino's ihre Operationen verwaltet.

Zweitens, erklärt Doyle, musste Dominos die Marke neu beleben. Auch wenn die Lieferung der wesentliche Teil seines Geschäfts war, war die Pizza auch wichtig – und die Pizza war schlecht. Kurz nach seiner Übernahme startete das Unternehmen eine Werbekampagne, die für ihre Kühnheit legendär geworden ist und Kommentare von Fokusgruppen darüber teilte, was die Leute über das Produkt dachten: „schlechteste Pizza, die ich je hatte“, „die Sauce schmeckt nach Ketchup“ „die Kruste“ schmeckt nach Pappe.“ Doyle tauchte in den Anzeigen auf, akzeptierte die vernichtende Kritik und versprach, „Tage, Nächte und Wochenenden zu arbeiten“, um besser zu werden.

Er und seine Kollegen arbeiteten daran, das Image des Unternehmens sowie seine Produkte aufzupeppen. Als die Pizza besser wurde, kündigte Doyle Pläne an, ein Domino in Italien zu eröffnen – ein Schritt, der nichts anderes als gewagt war. (Starbucks hat immer noch keine Coffeeshops in Italien, obwohl davon die Rede ist, sie 2017 zu eröffnen.) Er arbeitete auch mit Crowd-Sourcing-Autodesignern zusammen, um einen Domino-Lieferwagen, den DXP, zu entwickeln, einen farbenfrohen, cool aussehenden, modifizierten Chevrolet Spark (ein Artikel nannte es ein „Batmobil für Käseliebhaber“) mit nur einem Sitz und einem Wärmeofen mit Platz für 80 Pizzen.

„Der Transport ist ein Kernstück des Geschäfts“, erklärte Doyle, daher ist es für Domino sinnvoll, ein „zweckgerichtetes Pizza-Lieferfahrzeug“ zu entwickeln. (Das Unternehmen experimentiert auch mit Roboterzustellung und Zustellung durch Drohnen.) Alle diese Initiativen haben Substanz, aber es ist ziemlich offensichtlich, dass sie auch das Image des Unternehmens modernisieren, ein Gefühl für Stil und ein Gefühl für schaffen Humor zu den Pilzen und Pfeffer.

Ich könnte über die Innovationen bei Domino's noch weitermachen, aber Doyles wichtigste Lektionen beziehen sich auf die Denkweise, die Unternehmen benötigen, um große Dinge in schwierigen Bereichen zu tun. Zwei der großen Übel des Executive-Lebens nennt er in Anlehnung an die Verhaltensökonomie, „Omission Bias“ und „Loss Aversion“. Unterlassungsverzerrungen sind die Tendenz, sich mehr darum zu sorgen, etwas zu tun, als etwas nicht zu tun, weil jeder die Ergebnisse eines fehlgeschlagenen Umzugs sieht und nur wenige die Kosten von nicht durchgeführten Zügen sehen. Verlustaversion beschreibt die Tendenz, nicht zu verlieren, sondern zu spielen, um zu gewinnen. „Der Schmerz des Verlustes ist die doppelte Freude am Gewinnen“, argumentiert er. Daher ist die natürliche Neigung zur Vorsicht auch in Situationen, die Kreativität erfordern, gegeben.

Führungskräfte, die die Dinge auf den Kopf stellen wollen, müssen sich mit dem Gedanken vertraut machen, dass „Versagen“ ist eine Option“, schließt Doyle. In einer Welt des Hyperwettbewerbs und der ununterbrochenen Unterbrechung ist es der riskanteste Weg, auf Nummer sicher zu gehen. Das ist ein Rezept für eine Neuerfindung, das für gute Pizza und große Veränderungen sorgt.


Wie sich Domino's Pizza neu erfunden hat

Ich habe die letzten 18 Monate damit verbracht, zu recherchieren und ein Buch darüber zu schreiben, wie Organisationen und Führungskräfte außergewöhnliche Dinge tun können, auch wenn sie in ziemlich gewöhnlichen Bereichen tätig sind. Sie müssen kein Programmierer im Silicon Valley oder Genspleißer in der Biotechnologie sein, um aufregende Innovationen zu entfesseln und großen Wert zu schaffen. Stattdessen können Sie überdenken, was es heißt, im Privatkundengeschäft, im Industrievertrieb oder im Büroreinigungsgeschäft tätig zu sein. Ich wusste jedoch nicht, dass einige der außergewöhnlichsten Innovationen, die ich je gesehen habe, in der Pizza Unternehmen.

Vor einigen Wochen verbrachte ich einen Tag in Detroit im Rahmen eines CEO Summits, der von Business Leaders for Michigan, einem Verband der größten Unternehmen des Staates, organisiert wurde. Der Auftaktredner der Veranstaltung war Patrick Doyle, CEO von Domino’s Pizza mit Hauptsitz im nahe gelegenen Ann Arbor. Ich war mir nicht sicher, was mich erwarten würde, abgesehen von einem Riff über die beliebtesten Toppings des Unternehmens, aber was ich hörte, waren fesselnde und überzeugende Lektionen über radikale, tiefgreifende Veränderungen in einem traditionellen, sich langsam ändernden Geschäft. Doyles Vortrag trug den Titel „How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Flink, Category-Disrupting Machine“ – und er wurde geliefert.

Das Ausmaß der Veränderungen bei Domino's ist bemerkenswert. Doyle wurde 2010 CEO, nach einigen unruhigen Jahren, als das Unternehmen langsam wuchs und der Aktienkurs feststeckte, lahme 8,76 US-Dollar pro Aktie. Heute ist Domino's die zweitgrößte Pizzakette der Welt mit mehr als 12.500 Standorten in mehr als 80 Ländern und einem Aktienkurs von fast 160 US-Dollar. Es hat sich vom Ende der nächtlichen Witze zu einem Favoriten der Stockpicker auf CNBC entwickelt.

Wie haben Doyle und seine Kollegen in so kurzer Zeit so viel Veränderung bewirkt? Erstens, indem sie sich an das Geschäft erinnern, in dem sie tätig sind. Domino's ist nicht nur im Pizzageschäft tätig, betont der CEO, sondern auch in der Pizza-Lieferung Das bedeutet, dass es im Technologiegeschäft sein muss. „Wir sind ebenso ein Technologieunternehmen wie ein Pizzaunternehmen“, sagte er dem Publikum und wies darauf hin, dass von den 800 Mitarbeitern, die in der Zentrale arbeiten, 400 davon im Bereich Software und Analytik arbeiten. All diese Technologie hat die Art und Weise verändert, wie Kunden bestellen (mit der Domino-App oder direkt über Twitter oder sogar durch das Senden einer SMS mit einem Emoji), wie sie den Status ihrer Bestellung überwachen und wie Dominos ihre Operationen verwaltet.

Zweitens, erklärt Doyle, musste Dominos die Marke neu beleben. Auch wenn die Lieferung der wesentliche Teil seines Geschäfts war, war die Pizza auch wichtig – und die Pizza war schlecht. Kurz nach seiner Übernahme startete das Unternehmen eine Werbekampagne, die für ihre Kühnheit legendär geworden ist und Kommentare von Fokusgruppen darüber teilte, was die Leute über das Produkt dachten: „schlechteste Pizza, die ich je hatte“, „die Sauce schmeckt nach Ketchup“ „die Kruste“ schmeckt wie Pappe.“ Doyle tauchte in den Anzeigen auf, akzeptierte die vernichtende Kritik und versprach, „Tage, Nächte und Wochenenden zu arbeiten“, um besser zu werden.

Er und seine Kollegen arbeiteten daran, das Image des Unternehmens sowie seine Produkte aufzupeppen. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure ist an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the Pizza business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure ist an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the Pizza business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure ist an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the Pizza business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure ist an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the Pizza business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure ist an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


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